無論進入哪個行業，比亞迪都以一種顛覆者的姿態出現。它漠視制造業現有的模式和規則，卻屢次依靠自身的技術和創新獲得超常成功。

　　吳曉燕

　　王傳福發明的這種半自動生產線后來被比亞迪總結為“人+夾具＝機器手”模式，它所帶來的成本優勢成為比亞迪的法寶，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業的1/15～1/10，而產品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設備要求越高，投入越多的產品，比亞迪的這種方法就越有優勢。

　　１　發明“人+夾具＝機器手”模式

　　深圳郊外，被核實了參觀證、交出手機和照相機后，記者穿過一個有門衛看守的大門，便進入了比亞迪位于深圳的寶龍廠。在十幾座廠房中，諾基亞、摩托羅拉、三星等這些人們耳熟能詳的手機，正被源源不斷地生產出來。

　　縱橫排列的十幾條生產線令車間顯得有些擁擠和雜亂。在一條條六七十米長的流水線上，密密麻麻地坐著四五十名工人，手里拿著夾具，以準確完成點焊、檢測、貼標簽等工作。工人們頭也不抬，從上班到下班就一個動作。這些年輕的工人并不太清楚這個枯燥、機械的動作是比亞迪當年戰勝強大日本對手的秘密武器。

　　回到1995年，比亞迪創立的年份。離開北京有色金屬研究院的王傳福向做證券投資的表哥呂向陽借了250萬元作為啟動資金，準備進入被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領域。但一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250萬元顯得太微不足道了。

　　資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產線，何不自己動手制造生產設備，把一條生產線分解成很多環節，核心環節用自動化控制，其他環節由人工完成。最終，這條可以日產三四千個鎳鎘電池的生產線花費了100多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產同樣的產品，一條自動化的生產線只需要幾個工人。

　　為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準，王傳福專門設計了許多夾具，成本不過幾元錢。例如在放螺絲的位置設計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。

　　這種半自動生產線后來被比亞迪總結為“人+夾具＝機器手”模式。能夠發明這樣的生產線，與王傳福過往的經歷有很大關系：1987年，王傳福考取中國北京有色金屬研究院，1992年被破格提任該院301室副主任，成為當時最年輕的處長之一。他當年研究的方向正是比亞迪崛起的核心技術：電池冶金。

　　對于昂貴的設備，王傳福都想盡辦法改造，這后來成為比亞迪的一種習慣。例如，日本的電池產品都是在純干燥室里做出來的，比亞迪根本沒錢建純干燥室，就在配方上想辦法，加一種能夠吸水的藥劑進去，這樣造出來的產品直接就把水給吸收走，起到干燥的作用。

　　這種半自動化、半人工化的生產線所具備的成本優勢成為比亞迪的法寶，使之從初期就以40％的價格差猛烈沖擊著日產電池的價格體系。當年，三洋一塊鋰電池成本要4.9美元，而比亞迪的只需1.3美元。

　　更重要的是，這種半自動化、半人工化的生產線給比亞迪帶來的是連鎖性的成本優勢：由于生產線的投入非常低，使得折舊成本相應也就非常低，它的折舊成本只有3％～4％，而三洋等全自動的生產線要達到30％～40％；比亞迪的自創生產線有很強的靈活性，當推出一個新的產品時，原有的生產線只需做關鍵環節的調整，對員工做相應的技術培訓就可以。而競爭對手的全自動化生產線，每一條線只能針對一種產品，如果要推出新品，則必須投建新的生產線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。

　　2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應商，除了強大的成本優勢外，還有一個重要原因：比亞迪交貨的速度非常快。當時，隨著手機款式的更新，對電池結構的要求也不同。當客戶提出更換電池結構時，日本企業從引進自動化設備到調試完畢，少說也要幾周的時間。而比亞迪這套人+夾具＝機器手的半自動設備，只要把人調一調，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。

　　經過這樣的連鎖反應，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業的1/15～1/10，而產品的價格又能做到比對手低40％。王傳福深諳：對設備要求越高，投入越多的產品，比亞迪的這種方法就越有優勢。

　　在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統不同的研發思路。許多跨國公司的研發方向是怎樣去改進產品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發來降低成本。但用研發的方式降低成本，杠桿效應非常大。

　　２　降低成本不靠“擰水”，靠研發

　　對于這種通過改造生產線來降低成本的做法，每一個比亞迪的早期員工都能舉出很多例子，甚至他們就是其中的發明者。例如，比亞迪生產鋰電池后，對生產設備的要求更高，必須擁有無塵真空生產空間，當然，這也是一筆很大的費用。一個具有中專學歷的技術人員想了一個辦法，把無塵真空生產空間改良為無塵廂式生產線，工人只需戴上手套伸入無塵環境中就可實現各項操作。員工的想法很樸素：這樣做能省錢。

　　比亞迪按照自己創立的路線吞噬著競爭對手的市場份額，在此過程中，王傳福極力保持低調。但還是被兩位學者敏銳地挖掘出來，他們認為，這種生產模式的意義遠不止于此，他們開始深入比亞迪，并從理論的高度做出歸納。

　　一位學者是曾鳴（現為阿里巴巴總參謀長），從2001年開始研究比亞迪，他當時任教于歐洲工商管理學院（INSEAD），研究的課題是：比亞迪是如何在細分市場中成為全球最領先的企業。那一年，在比亞迪的進攻下，除三洋之外的日系廠商全面虧損。

　　在對照兩種完全不同的生產模式后，曾鳴發現：“日本鋰離子電池廠商從一開始就走高成本之路，這會受制于設備，無法采取有效的降低成本的措施。國內雖然早有多家廠商進軍鋰離子電池領域，但都是走日本人的老路，甚至花數億元將日本老的生產線買下來。而引進技術的結果是任何一個零件的替換都需要求助于日本。”

　　曾鳴將比亞迪的這種做法稱之為中國特有的“低成本創新”的典型代表：“它最大的特點是在資本不足的劣勢下，利用流程改造，把電池制造這一資本密集的產業變成了勞動密集型產業，最大限度地將技術與中國的比較優勢——勞動力結合，獲得了外國競爭對手難以企及的成本優勢，迅速贏得市場份額。”

　　在曾鳴看來，看似簡單的分拆流程其實反映的是與傳統不同的研發思路。許多跨國公司的研發方向是怎樣去改進產品，他們一般不會去做另一個方向，即怎么用研發來降低成本。但用研發的方式降低成本，杠桿效應非常大。

　　這同樣是絕大多數中國企業沒有想到的方向，許多企業家天天思考如何在“毛巾里擰水”，但后來的事實一再表明，“毛巾里擰水”的作用有限。

　　武常岐，另一位從早期就開始關注比亞迪的學者。他是北京大學光華管理學院的副院長，2008年成為比亞迪獨立董事，他將比亞迪的模式定義為現代工業革命：“早期的工業革命，是因為人力太貴才發展機器；但王傳福做的是現代工業革命，用人力革機器的命。”

　　在總結比亞迪商業模式的過程中，曾鳴發現了一個有意思的現象：雖然比亞迪成功后，再看其模式就會覺得似乎很容易被同行模仿，就是把電池的制造流程分解為很多細節，每組工人只需做一步簡單的工作便可。但事實并非如此，后來深圳出現幾百家做電池的，大部分是比亞迪的人出去做的，但卻悄無聲息。“沒有一家企業能夠做到比亞迪的成本、質量和效率之間的平衡。這中間有很多管理上的投入，組織上的保證，也有很多經驗的積累，顯然不那么容易模仿。”

　　“公司最大的價值不是在財務報表上，真正的資產是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發的技術和各種商業模式，特別是人類急需的新能源和保護地球的技術，這才是公司真正的價值。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術，這是公司成長真正的動力。”王傳福說。

　　３　打破技術恐懼癥

　　從比亞迪的寶龍廠回到坪山廠，這里是比亞迪的新總部，比亞迪汽車的研發和生產基地也設在此處。比亞迪的工作人員往往是帶著炫耀的口氣告訴你，這里占地180多萬平方米。如果看聽者沒啥感覺，他們馬上會補充：“這相當于260個足球場”。之后，聽者往往面露驚訝之情。

　　比亞迪總部最有特色的建筑是被稱作“六角大樓”的研發中心，名字源于其六邊形的設計。王傳福等核心領導層都在這里辦公，同在這里辦公的比亞迪公關經理楊昭說：“現在能夠見到老板的機會寥寥無幾，老板太忙了，天天飛來飛去，在各個工廠視察。”每年的11月18日，員工們可以遠遠地望著坐在主席臺上的王傳福。這一天，是比亞迪的廠慶，慶祝的方式是召開運動會，王傳福唯一參與的項目是高層的400米競賽，這是他要求每位高層必須參加的項目。“不過，他從來跑不了第一名”，楊昭說。

　　六角大樓同樣保持著對外界的警惕。我們只能在楊昭的帶領下，以每層的樓道為參觀路線。幸好這里是“開放式”辦公，所有的玻璃都是透明的，所有的電腦都朝向樓道，任何人在外面都可以對里面員工的工作狀態一目了然。

　　在六角大樓，接待外來人員最多的是“技術博物館”，里面展示了比亞迪的產品及其短暫歷史的每個重要階段。每介紹完一件產品的功能，楊昭都要加上一句：“這個容易做，沒什么難的……”

　　接觸過一些工程師后，發現他們與楊昭的口氣完全一致。在他們眼中，對技術沒有絲毫的恐懼感。六角大樓中，有8個字隨處可見：“技術為王，創新為本”。“這不只是一句口號，而是我們嚴格遵循的行動法則”，比亞迪的工作人員說。

　　兩個硬性指標可以證明這確實不僅是口號：2008年，比亞迪的研發投入為11.6億元，比2007年增加了66％；比亞迪現有員工約14萬人，其中有1.2萬名工程師做基礎項目的研發，約占員工總數的9％。

　　王傳福把這1.2萬名工程師視作競爭利器，“公司真正的資產是會計師和報表看不到的，是我們1.2萬名工程師團隊所開發的技術和各種商業模式。你們看到的是公司能賺多少錢，其實真正的推手是人，是技術，這是公司成長真正的動力。”

　　這是王傳福的肺腑之言。“在比亞迪，最‘牛’的員工一直都是研發人員，王老板跟他們待在一起的時間最長。他以前每周必參加的一個會是品質匯報現場會，與工程師當面探討問題。比亞迪有一個金額為30萬元的總裁獎，每年頒發一次，主要是獎勵給研發人員。自從進入汽車領域后，營銷人員的地位也提高了不少。老板只抓兩塊：研發和市場，管理崗位的人是他見得最少的。”王建鈞說。

　　王傳福對這些研發人員的重視，是因為他看到了與跨國公司相比，中國企業的研發優勢——具有大量低成本的研發人員。據一位參加2009年比亞迪中期業績發布會的相關人士表示，在發布會上，王傳福再次重申了這些低成本研發人員的優勢：“比亞迪有個‘301’的提法，就是以300%的工程師人數換取1%的領先，實際上不可能僅僅領先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數量與競爭對手對抗，能不領先嗎？”

　　在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同。工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發揮創新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。

　　４　不能過于計較工程師的小錯誤

　　王傳福的這種論調與他本人給人的感覺高度一致，與比亞迪總裁的身份相比，他更像一個對技術高度癡迷的工程師。在他辦公室的書架上，都是汽車、電子、化學、物理方面的專業書籍和雜志，沒有一本管理方面的書籍。

　　比亞迪準備做汽車的那段時期,王傳福一上飛機就開始看汽車的書，看多了，就覺得汽車只是一個低科技的傳統產業，并不可怕。

　　不過，王傳福的汽車夢并不順遂。2004年，比亞迪牌汽車終于面市了，在經銷商的反饋面前，王傳福的心情像當天的天氣一樣陰沉。隨后，他開始了“瘋狂”的舉動——不斷從上海外高橋保稅區買回高級轎車，讓工程師把這些車拆了，之后要寫總結、寫報告，從頭開始了解汽車設計。許多工程師才20多歲，之前都不曾摸過這些高級轎車，要拆這么好的車根本下不去手。王傳福見狀，立刻拿起鑰匙，在車門上用力劃了幾道，“現在你們可以拆了”。

　　2009年，比亞迪汽車拿到不錯的成績單：F3加上F3R成為國內單一車型銷量排名第一；F6在2.0排量同級車里同樣排在前面，奇瑞的東方之子、中華駿捷、江淮賓悅加起來也比不過F6的銷量。

　　參與拆車的那些工程師充分理解了當年“解剖”那些高級車的意義。類似的路徑每天都在發生，只是隨著比亞迪汽車的發展，產生了不同的表現形式。高楠（化名）是2008年比亞迪從安徽招來的畢業生，他告訴記者，剛工作一年，他就接觸了大量整車實驗。如果去國企，首先要擰一年的螺絲釘、清理一年車間才可能開始摸車；如果去外企，可能還只是一個試車員。因此，當高楠已經能夠獨立處理一些實際問題的時候，那些在其他公司工作的同學還跟在師傅的后面插不上手。

　　在比亞迪汽車銷售公司副總王建鈞眼中，王傳福是一個看長線的人，給人時間做事。只有這樣才能用好那些工程師。王傳福說：“中國企業要給研發人員提供創新的機會，決不要指望產品剛剛研發出來就非常完善，這是錯誤的。比亞迪就是這樣走過來的——產品剛開始很粗糙，但我們給研發人員機會慢慢改進，不能把剛研制完成、還不夠完善的產品一棒子打死。”

　　在比亞迪，對知識型員工和工人的管理方式完全不同，“工人就像軍隊里的士兵，一聲令下，必須服從，但用這樣的方式對待知識分子肯定不行。知識分子自主性非常強，要求尊重，要求價值認同、文化認同，這樣才能發揮創新作用。這些人有時也會遲到或者犯類似的小錯誤，但是管理者不要過于計較。”王傳福說。

　　比亞迪早已獲得了重視研發的紅利。武常岐記得，幾年前，王傳福就提道：“為什么有的企業只能夠賺5%的血汗錢，而有的企業利潤能達到 25%？這就是技術的作用。例如，生產鎳鎘電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳當時的價格高達14萬元/噸，如果用鍍鎳片就可降至1萬元/噸，但這會影響品質。比亞迪研發中心專門改造電池溶液的化學成分，從而使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅此一項改進就使鎳原料的月花費從五六百萬元降至幾十萬元。雖然從其他方面也可以節省費用，如出差時賓館住差一些，但這種做法并不可取，聰明的做法應該是充分利用技術的力量。”

　　比亞迪最擅長的是結合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。在比亞迪，有一個近200人的知識產權及法律部，重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時告知哪些技術是必須要規避的。

　　５　200人的知識產權及法律部：沖破專利網

　　王傳福所說的“技術”，并不是人們通常所理解的“高深的、尖端的、顛覆性的技術”。比亞迪最擅長的是結合公司情況準確選擇模仿對象，然后踩在“巨人”的背上往上跳。因此，雖然比亞迪的萬人工程師隊伍大都是畢業不久的年輕人，也完全可以勝任“技術”改造工作。

　　當年那些剛走出校門的工程師拆汽車時，要做測量、分解、檢測的工作，研究其結構，試驗其性能，認真分析其零部件。如果想用一種技術，先看有沒有專利，有就調整、規避掉，沒有就拿來用。

　　“汽車是一個傳統產品，發展了100多年，大的專利已經沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產品設計要好。”王傳福曾對媒體表示。

　　因此，當比亞迪的F3上市時，被外界稱為“超A版豐田花冠”。F3R與上海通用的凱越HRV相似，F6像是本田雅閣與豐田凱美瑞的混合體。不過，比亞迪對這種議論非常坦然，比亞迪汽車副總裁廉玉波曾對媒體表示：“我們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏。”

　　廉玉波為什么會有如此底氣？記者在六角大樓看到一個異常現象——這家制造型企業的知識產權及法律部格外強大，在3樓，知識產權及法律部所占用的辦公室幾近汽車營銷本部，有13間之多。這個由近200人構成的部門，一個重要職責就是研究如何攻破對手的專利壁壘，并對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時告知哪些技術是必須要規避的。

　　比亞迪破解專利保護的方法，就是分析對手的專利，一條一條檢視。如果一輛汽車的外觀專利有5幅照片——前面、后面、側面、正上方和斜上方，你的設計與這5張照片全部一模一樣，那就可能侵權，但只要有一幅照片的風格完全不同，其他的設計一樣就不算侵權。

　　而比亞迪在原有的專利基礎上再改進，就算是自行研發的技術。靠這個方法，比亞迪在中國申請了大量的專利。2008年，比亞迪申請的專利量排在中國企業的第4名，專利申請數量為1530，排在前3位的分別是華為、中興和鴻富錦。

　　這種做法對比亞迪而言已是爐火純青。早在比亞迪從日本企業嘴里奪糧時，就發生了兩件令比亞迪“自豪”的事情，直到今天，比亞迪的員工還很愿意跟外界分享這兩個故事：一是與三洋的官司，一是與索尼的官司。這兩個官司都涉及“專利”，最終的勝訴者都是比亞迪。

　　為什么索尼和三洋都奈何不了比亞迪？尤其索尼還是在自己的國家提出訴訟。就是因為比亞迪對專利有清晰的認識。像索尼所控告的兩項專利技術，一項要求電池液容量在0.4毫升以上，比亞迪就把電池液容量控制在0.4毫升以內；另一項專利技術要求電池的金屬材料厚度控制在80毫米～250毫米內，比亞迪就避開這個范圍，重新設計規格略有不同的電池。而即使原理相同，在設計上避開對手的壁壘，侵權就不能成立。

　　實際上，在中國模仿者并不在少數，只要保證產品沒有大的質量失誤，“山寨”們的日子都過得不錯。

　　比亞迪的汽車毛利很高，F3、F6都在25%以上。F3和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為比亞迪的每一款產品都是自己開發、制造、銷售。現在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩定。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

　　６　“非主流”的垂直整合模式

　　在技術博物館，陳列著一塊塊電池、各種手機外殼和內部的組件、整個車身、硬頂敞篷、發動機、氣囊、車輛氧傳感器、倒車雷達、空調……所有這些東西，只有一個制造商，那就是比亞迪。這些物品除了用于彰顯比亞迪的技術外，還顯示了比亞迪另一條非主流發展模式——垂直整合。

　　很多人說，這種做法是王傳福偷師于代工皇帝郭臺銘。但比亞迪人并不認同這種說法，他們認為這不是簡單的模仿，而是因為王傳福看到了制造企業的命門：大多數EMS（電子制造服務）企業只做組裝環節，只能獲得低廉的利潤。但如果具備自上而下的垂直整合能力，做從設計到組裝到零部件的生產制造，得到的利潤將高許多。

　　在這套垂直整合模式中，王傳福非常清楚其發展的前提是什么？答案是研發設計。設計決定了產品70％的品質。這并不是問題，這是比亞迪的上萬名工程師的任務所在。而打通了自上而下的所有環節后，比亞迪就可以在內部對各種零部件的成本進行調整，把利潤的控制權掌握在自己手里。比亞迪的客戶曾經進行過這樣的比較，同樣的一個方案交給比亞迪和單純的EMS企業相比，比亞迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比別人快1/3。

　　當比亞迪從電池及IT制造領域的成功經驗中破譯出通過“垂直整合”降低成本的“密碼”后，又把同樣的基因復制到汽車制造上。現在，比亞迪汽車除了玻璃和輪胎，其他部件全部自己研發生產。

　　站在并不怎么現代化的汽車生產線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負責把噴好漆的保險杠裝在車身上。

　　“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業僅保險杠的包裝費和運輸費就非常可觀。”比亞迪總裁王傳福給王珂的這一動作做了注釋。

　　這當然有些夸張，但王傳福繼續說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。如果是外購零部件，需要備足5天的庫存量，而依附在各總裝車間的零部件車間，只要當天下午2：30前下第二天的訂單就可滿足生產計劃，減少了庫存、物流等人力、物力。王傳福在一次內部講話中稱，比亞迪汽車產業的戰略和戰術與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產業講究專業分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

　　除了設計，垂直整合模式的另一關鍵是零部件模具的開發制造。這也是王傳福在開始造車的同時布局模具制造產業的根本原因。2003年5月，比亞迪就與北京吉馳汽車模具有限公司完成資產重組，成立全新的北京比亞迪模具有限公司，建立北京比亞迪工業園。收購模具廠是比亞迪造汽車的一步重要棋，汽車模具中95%的工作要由工人手工完成。

　　站在F3的車模前，楊超給記者算了一筆賬：“這樣的一部車模，請人開模，要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，光這一項成本就可能節約40%。”

　　為了保證整車中的每一個零部件都能達到最低成本，比亞迪整合了產業鏈上的每一細分點。王傳福認為，只有這樣才能保證比亞迪汽車的低價優質。因為上游供應商的利潤，對自己來講就是成本，必須嚴格控制利潤的外流。

　　事實上，進行垂直整合不僅節約了成本，更是生產效率的提升。“如果是外包，想要改動汽車上的一個零部件或者設計方案，要不斷地與客戶溝通方案，之后再實施，其周期和溝通成本可想而知。但是比亞迪遇到這樣的事，也許一次集體會議就解決了。1.5L的F3之所以比其他企業的1.5L上市早很多，就是因為我們的垂直整合能力。”楊超說。關于1.5L的一個相關背景是，在新的消費稅出臺之前，就有一些官員表示，1.5L或成不同稅率的分割界線。誰能最先開始銷售1.5L的A級轎車，誰的市場競爭力就會大大加強。

　　既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業化分工？一是因為國外的勞動力成本較高；二是垂直整合會增加公司固定成本的占有比例；三是垂直整合模式對管理的要求更高。

　　７　為何商界正在偏離垂直整合？

　　不過，由于沒有一家汽車企業使用垂直整合的模式運作，使得比亞迪這個新兵從2003年進入汽車產業以來，一直處在被質疑的氛圍中。2009年是比亞迪汽車的幸運年，截止到2009年6月30日，比亞迪旗下三大業務中，汽車業務占整體營業額比例首次達到55%，去年這一數字為31%，汽車正取代IT零部件成為比亞迪的主要利潤來源。

　　這樣的成績讓王傳福有了足夠的底氣來表明自己垂直整合模式的成功。還是在8月31日，在香港舉行的2009年比亞迪中期業績發布會上，王傳福說：“我們的產品毛利很高，F3、F6都在25%以上，F0低一些，因為奇瑞QQ把市場價格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國際同類品牌（豐田花冠）相比，價格是它的一半，為什么還有25%的毛利？因為我們的每一款產品都是自己開發、制造、銷售。現在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進一步垂直整合，毛利會更穩定。比如發動機，現在我們只是做缸體、缸蓋，還沒有做曲軸、連桿，以后都可以做；變速箱現在只做變速箱殼，齒輪還是外購的，今后我們一旦有精力，都會自己做。越細分地進行整合，整體的毛利就越會往上走。

　　但一個疑問是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業化分工？一是因為國外的勞動力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的核心業務更能降低成本；二是由于垂直整合意味著什么都要自己來做，不但會增加公司固定成本的占有比例，也會增加公司營運的杠桿，公司所冒的風險因此上升；三是垂直整合模式對管理的要求更高。此前，也有一些國內企業采用垂直整合模式，但結果是零部件企業被養得既懶惰又出不了好產品，成了企業的成本碩鼠。

　　靠代工發家的比亞迪不同，它非常清楚自己的優勢，不在于先行開發市場，而在于效率和成本。因此，當大家遵循“利潤＝售價－成本”這個公式時，比亞迪卻重新排列組合，變成了“成本＝售價－利潤”。從這個角度思考，就意味著垂直鏈條上的各方在生產前就已經知道自己的目標，而不會成為成本碩鼠。并且，多年垂直整合模式的運轉，也讓比亞迪摸清了這種模式的命門，及其中的管理門道。

　　當然，這并不意味著比亞迪沒有資金壓力。它正在熱切盼望在A股上市，摩根大通預計，比亞迪將能集資360億元人民幣。集資后比亞迪的凈負債比率，將可由現時約60%～65%降至約30%。

　　比亞迪堅持這種模式的一個原因還在于，如果一旦發展了垂直整合，退出成本將更高，對外的關系也遭到封鎖。這也是管理學上提到的“Bad Apple”（爛蘋果）問題，一個地方爛，就會爛到其他地方。因此，對比亞迪而言，只有不斷完善垂直聯系管理、建立完善的系統這條前行的路，而沒有后退的路。

　　坐在經濟艙中的王傳福，想要第二份飛機餐的要求沒有得到滿足。這位擁有350億元身家的中國首富沒有絲毫的尷尬，因為習以為常。

　　這樣的表現很難與他的“狂妄”聯系起來：“在我看來，汽車只不過是一堆鋼鐵而已”，“比亞迪汽車2015年做到中國第一，2025年做到世界第一”，“專利都是紙老虎”……43歲的王傳福不止一次如此表示。類似的狂妄或者豪言壯語在中國商業界并不缺乏，并將之歸類為“吸引公眾注意力”的一種手段。但當王傳福這樣說時，很少有人對此提出質疑，因為他在14年的時間里不斷把不可能變成現實。

　　許多人想破譯比亞迪成功的密碼，但卻發現破譯過程如此艱難。比亞迪新聞發言人、比亞迪汽車銷售公司副總經理王建鈞說：“我看到許多描寫比亞迪的文章，他們把比亞迪想象得太復雜了，其實我們很簡單，我們就遵循一個理念：把簡單的事情做到極致就是絕招。這是王總不斷告訴我們的。”

　　“當然，簡單的事情是許多人不屑于做的，因為不容易看到成績，不容易顯示自己的眼界和高度”，王建鈞繼續說，“不過，別人看不上的恰恰是比亞迪的機會”。

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