何金明江西人，1954年出生，1996年進入零售業，創立并領導了人人樂。2000年人人樂進入廣東省企業100強，2001年至今連年被評為中國連鎖30強、中國企業500強第497位。

　　何金明非常重視對干部的培養。他強調團隊建設的關鍵在第一管理者，有什么樣的第一管理者，就會有什么樣的團隊。

　　何金明把辦好企業作為自己人生的事業目標：把人人樂商業集團打造成數一數二的、現代化的、強大的全國性連鎖商業企業集團。

　　人人樂何金明創業發家史：

　　50歲的深圳人人樂連鎖商業集團有限公司總裁何金明是個典型的廣東商人。這里的“廣東商人”不但是說他精明、務實、節儉，還隱含了一層意思：他顯然不像物美商業集團董事長張文中、東方集團董事長張宏偉等企業家那樣，會更多地從“本土流通業的 戰略地位”、“外資連鎖零售業對國家經濟的威脅”等等角度去看待眼下的時局，盡管人人樂已經與物美同處于“中國連鎖經營30強”的隊列中，盡管它實打實地從“小業主”時期就和家樂福、沃爾瑪面對面地干過硬仗，并在兩條巨鱷的眼皮底下出人意料地從1997年的年營業額1000萬元長大到2003年的32億元。

　　當年和家樂福對戰，人們覺得這個小不點兒完了；跟沃爾瑪打伏擊，人們覺得偶然性不可能第二次出現；現在，偶然與兩條巨鱷在地理上狹路相逢的人人樂，真的站在了家樂福和沃爾瑪的對面。

　　沒有任何國有的背景、沒有什么政府資源支持、沒有完整的藍圖規劃，作為“中國連鎖經營30強”中唯一一家本土的民營——準確地說是家族公司，人人樂身上濃重的零售“原生態”氣質，使得它被認為是當前中國最具早期沃爾瑪風范的連鎖零售商。

　　首戰家樂福

　　干零售之前，何金明是長沙鐵路局的干部，對物流運輸略有些研究，后來又到了深圳金屬交易所工作研究黑色期貨。1996年4月，何金明下海經商，和另一家公司各出資250萬元，在深圳南山區創辦了第一家人人樂購物廣場。當時這個只有2600平米的中型超市，僅經營數千種產品。經商之后，何金明和許多勤奮、精明而又務實的廣東商人一樣，一心撲在這家小超市上，每天騎一輛破舊的單車跑業務。為了經營生鮮，他還騎車奔波到幾公里外的養魚池塘撒網捕魚，親手稱量好后運回超市。

　　“小業主”的好日子不長。1997年，全球第二大零售公司法國家樂福(擁有9600多家連鎖店，亞洲地區的銷售額43億美元)進入深圳，上萬平米的大型購物廣場生生地在南山區扎根。當時南山區的商業并不發達，除了蛇口的6個免稅商場之外，還有一家百貨商場和幾個小超市。這些商店各自為政，緊守著自己固定的客戶群。家樂福購物廣場進駐后，蛇口的免稅店很快倒閉，另外兩家購物廣場也走向沒落，最后只剩下了孤零零的人人樂。

　　擴張的天平

　　2004年2月底，深圳人人樂連鎖商業集團剛剛被批準設立集團公司，剛從中國西部考察回來的何金明就急匆匆召開公司管理層重要會議，研究公司“第二個5年計劃”(2000年到2005年)的執行情況。會上談及次數最多的是“2005年”這個詞，因為自2004年底，中國將向外資全面開放零售業，在包括外資股權比例、經營地域、經營執照、商店數量等方面對外資零售公司放開限制。而2005年則是開放競爭的第一個年份，何金明把這一年稱為“外資殘酷瓜分年”。

　　家族大業

　　在人人樂集團2004年的工作會議上，何金明指出了一個中國零售業面臨的嚴峻問題，那就是在2004年以后，外資零售公司將大舉收購本土零售公司，以實現快速全國擴張�！笆召徆澕s了大量時間，中國的零售政策只約束了外資開店，沒有約束到外資收購，這是個盲點�！焙谓鹈髡f。

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