貿然辭退？還是勉強留用—高速發展的公司面對管理創業期老員工的最佳人才策略

　　最近，國內一家高科技的民營上市公司隨著企業規模的擴大、產業升級以及上市，發現了有些老員工的管理理念與企業發展錯位的現象。具體來說，一些老員工在創業初期立下了汗馬功勞，但沒有很好的基礎知識背景，又缺乏進一步學習、提高的精力與動力，不能在現有的崗位上發揮應有的能量。這幾乎是所有經過了高速發展期的企業共同的煩惱—該如何對待這部分員工？

　　貿然辭退？會讓人產生過河拆橋的感覺，勢必也會傷及到他們對企業的感情，畢竟，他們在公司也奉獻了五年甚至十年二十年。對于年輕的員工，也會造成不好的影響，顛覆新員工對企業的忠誠度，讓他們感覺今后自己也是同樣的命運。

　　中國發展的節奏和速度遠遠快于其它國家，類似的這種問題絕不是個案。雖然遭遇金融危機，大部分中國企業和外資跨國企業在中國的擴張步伐仍然沒有停止。由于市場的瞬息萬變，企業管理者的工作職責不是一年變一次，可能是半年或一個季度變一次。針對這種變化，有的老員工與時俱進，跟上甚至引領企業的發展，而有的老員工卻在發展中掉隊，拖了企業發展的后腿。老員工激勵和退出的矛盾便日益凸顯。

　　為了化解這種矛盾，上述這家公司請了專業的咨詢公司，構建了一個科學的人力資源體系，其中一個重要的模塊就是人力資源規劃和退隱機制。該機制結合老員工自身的不同情況，為企業保留老員工找到了一種合理的解決方案。

　　具體的做法是，對老員工建立量化的績效評估機制，通過在崗績效的評估，讓老員工清楚自己與新員工的差距，使其對自己在企業未來扮演的角色心中有數。同時企業根據老員工的績效表現，為老員工提供了不同的隱退方式。

　　繼續留用方案：對于已經不能適應管理崗位，或者職位對知識更新速度較快的老員工，公司為他們提供了全資的進修機會，進修之后，將其調到非管理職位或監督性、支持性部門的崗位，讓他們成為某一方面的專家或顧問，為企業發展獻言獻策，或輔助新員工的成長。

　　而對于在管理崗位上發揮著重要影響力的高層老員工，在管理人才短缺的大背景下，鼓勵其執行繼任者計劃，并將該計劃作為績效考核的一個指標，為企業培養下一任的優秀管理人才。待計劃完成后，任命其勝任更高的職位。

　　良性隱退方案：為了配合企業更好的發展和變革，有時候企業不得不進行換血。這需要企業與老員工做充分的溝通，獲得老員工的理解和支持。在這樣的前提下，企業通過核心員工持股計劃，根據老員工的奉獻多少，分給打江山的老員工一部分股份或分紅，鼓勵與企業現有價值觀不一致的老員工退休。對于心有余而力不足的創業元老，企業根據他們個人的意愿，可以采取內部退養，或設置虛擬的職位如“董事”等職位，使其慢慢淡出一線。必要的時候，可通過提供心理咨詢輔導培訓的方式，幫助他們適應新的生活。

　　在這種退隱機制實施過程中，公司高層負責人與老員工進行推心置腹的溝通和安撫很有必要。在這次創始人集體辭職事件中，馬云對員工的思想動員就發揮了很大的作用。這樣做的主要目的就是讓老員工支持公司的組織變革，讓他們感覺到被尊重，讓他們轉變觀念，思想跟上團隊的發展，而不是阻礙公司的發展，造成不必要的內耗和傷害。

　　要使這種退隱機制更好地傳承下去，公司高層，特別是民營企業的高層要以身作則，為了企業的江山更加穩固、疆土更加遼闊，選擇合適的時候退隱，為企業的良性運轉樹立榜樣，融入更多新鮮的血液。

　　對于許多百年老店的外資企業也莫過于此，要保持基業長青，需要配置適合不同經濟形勢和發展階段所需的員工，而老員工退隱機制有利于企業構建一個健康的組織，很好地進行新老員工的更替。

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