本報記者 邢云飛 北京報道

　　 和解，或許意味著達能對于中國市場的妥協(xié)，但同時這也成為了下一輪戰(zhàn)略擴張的開始。

　　 60年國慶前夕，長達兩年之久的“達娃之爭”在一片寂靜中達成了和解，達能和娃哈哈雙方聯(lián)手宣布達成友好和解方案，達能將把在各家達能-娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給娃哈哈，且終止與糾紛有關的所有法律程序。

　　再次撤退？

　　 對于長達兩年之久的“達娃之爭”來說，這一結(jié)果或許大大地出人意料。但從達能在中國市場上近兩年的操作來看，這樣的結(jié)果或許并不意外。繼退出光明乳業(yè)、梅林正廣和以及蒙牛合資項目之后，這已經(jīng)是達能的第四次撤資。

　　 “不同于可口可樂或者雀巢的直接投資擴張方式，達能在布局方式上，習慣于利用股權(quán)投資�！鼻迦A經(jīng)管學院領導力研究中心秦合舫告訴記者，但近期達能在中國市場上的股權(quán)投資卻頻頻遇到挫折，在中國撤出了許多戰(zhàn)略投資。

　　 資料顯示，達能從1987年進入中國以來，鮮有投資建廠，反而大多數(shù)采取了股權(quán)并購。在20多年間，達能集團在中國通過資本運作先后控股樂百氏飲用水以及與娃哈哈的合資公司，參股光明乳業(yè)、梅林正廣和飲用水有限公司以及匯源集團。

　　 然而，2007年宗慶后的突然發(fā)難卻徹底打亂了達能的算盤，“陰謀”、“陷阱”等形容詞在愛國主義情緒的催化下紛紛套在了達能的身上，而達能的資本并購計劃和設想也被暴露無遺。無論是出于商業(yè)理性，還是民族工業(yè)保護的沖動，達能在中國想要繼續(xù)推進其資本并購戰(zhàn)略都會遇到來自各方的阻力。

　　 2007年，達能主動退出光明乳業(yè)，放棄了對前后三次增持的光明乳業(yè)的爭奪，更有趣的是，在2006年底宣布的與蒙牛集團的酸奶合資項目也于2007年底流產(chǎn)，原因是政府審批未能通過。

　　 2007年正是“達娃之爭”爆發(fā)的一年。這對達能來說正是屋漏偏逢連陰雨，隨著兩個乳業(yè)項目的折戟，達能通過股權(quán)并購布局中國乳業(yè)的計劃徹底落空。

　　朝陽產(chǎn)業(yè)之惑

　　 而乳業(yè)卻恰恰是達能產(chǎn)業(yè)布局的重心之一，這不僅僅是在中國，而是達能全球戰(zhàn)略布局的重點。

　　 2007年，達能以53億歐元的價格向卡夫出售旗下的全球餅干業(yè)務，幾乎同時，達能完成了對全球最大的嬰兒食品制造集團皇家紐密科乳品集團的并購。其中，皇家紐密科乳品集團旗下的多美滋品牌嬰幼兒奶粉正是在中國市場排名第一的嬰幼兒奶粉品牌。而這或許正是出于占據(jù)在華高端奶粉市場的考慮。

　　 事實上，伴隨著達能與娃哈哈的和解，達能集團也表示出了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的意愿。達成友好和解方案的同時，達能集團也表示，今后主要將圍繞新鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養(yǎng)品和醫(yī)療營養(yǎng)品四大戰(zhàn)略性業(yè)務領域加快在中國市場的業(yè)務發(fā)展。

　　 而這四大領域正是達能近幾年來頻繁布局的戰(zhàn)場，同時這四大領域也成為了另外一個世界食品巨頭雀巢集團在華業(yè)務的重點。2008年，雀巢在北京的研發(fā)中心開幕，成為在中國設立的第二個研發(fā)中心，而雀巢公司近期大力度推廣新品怡養(yǎng)系列牛奶似乎也透露出了雀巢對乳制品產(chǎn)業(yè)的覷覦之心。其中在嬰幼兒營養(yǎng)和水飲料方面，雙方更是面臨著直接的競爭。

　　 值得注意的是，近期有國外媒體傳出達能擬收購美贊臣的新聞，雖然被達能證實子虛烏有，但這似乎也表露出了達能下一步的戰(zhàn)略布局的方向。

　　不得已的調(diào)整

　　 正因如此，2009年初，此前由光明乳業(yè)代為生產(chǎn)的達能碧悠酸奶再次重返市場，不同的是，此次生產(chǎn)廠商卻是達能在2008年底收購的妙士乳業(yè)；不同的是，此次達能并非進行股權(quán)收購合作，而是獨資生產(chǎn)。

　　 “達能在中國市場上的下一步擴張更多的可能是要轉(zhuǎn)換為直接的產(chǎn)業(yè)投資方式�！鼻睾萧潮硎�，達能原來主要通過股權(quán)投資達到戰(zhàn)略布局的目的，和娃哈哈之間脫離關系，以及從其他一些戰(zhàn)略投資上撤出，對于達能來說是一個非常大的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　 秦合舫認為，這種轉(zhuǎn)換是因為達能股權(quán)投資的方式暫時遇到了挫折而采取的不得已的行為。而這或許也意味著外國公司靠股權(quán)收購完成在中國產(chǎn)業(yè)布局的拓展模式有待調(diào)整。

　　 誠然，與雀巢、卡夫、可口可樂等食品巨頭進入中國的模式相比，達能的股權(quán)投資戰(zhàn)略雖然能夠快速進入市場，但卻始終沒有給消費者留下深刻的品牌印象，隨著達娃和平分手的影響，達能或?qū)⒓哟笾苯油顿Y的力度來進入中國市場。

　　 而這種調(diào)整或許意味著達能在過去20年的失敗，對于中國消費者來說，達能或?qū)⒊蔀橐粋�熟悉的新品牌。

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