中國企業海外并購不僅要就近取材，選擇與自身業務匹配的并購目標，還要善用第三方機構來拉近并購方與被并購方的距離，并且以學習的心態促進雙方技術和管理能力融合

　　柯銀斌  上海交通大學中國企業發展研究院研究員

　　康榮平  中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員

　　路躍兵  氣候變化資本集團董事總經理

　　最近，媒體頻頻報道中國企業海外并購的消息—海爾5000萬美元入股斐雪派克公司、中石油和中海油擬聯手競購阿根廷YPF公司、溫州商人聯手收購皮爾·卡丹全球華人區業務、四川騰中擬收購通用下屬的悍馬品牌等等。其中有的已經取得成功者，有的仍在“深入磋商”，還有一些企業因為經驗不足而付出了慘重的代價，并購交易以失敗告終。

　　通過海外并購獲得先進的技術、市場甚至品牌，看上去很美好，但是如何才能取得成功？在對中國企業海外并購案例的研究中我們發現，“就近取材尋找并購目標，拉近距離與被并購企業合作，相互靠近以實現融合”這三條原則能夠幫助中國企業提高海外并購的成功概率。

　　“吃”窩邊草

　　選擇合適的并購對象是海外并購成功的關鍵因素之一。那么，怎樣才能做到這一點呢？企業可以“就近取材”，而不是舍近求遠，即選擇與自身業務范圍、規模實力和合作關系相同或接近的企業作為并購對象。

　　業務有相關性

　　萬向在海外成功實施了多起并購，大多數目標企業是歐美汽車零部件制造與銷售企業，比如美國舍勒公司、UAI公司、洛克福特公司、GBC公司等；藍星的戰略定位是“化工新材料”，2006年并購的法國安迪蘇公司和羅地亞集團的有機硅業務都在此范圍內；今年3月，吉利收購的澳大利亞DSI公司，其主要業務是汽車自動變速器，屬于整車制造的上游環節。

　　由此可見，在企業戰略框架內選擇與自身業務范圍相同或相近的目標企業作為并購對象，成功率較高。大多數中國企業都能遵循這條法則，但也有一些沒有做到。比如，華立集團(以電能表為主業的多元化經營企業集團)2002年收購飛利浦的手機研發部門，雙方的業務領域完全不相關；四川騰中收購悍馬也是這樣。這類交易不成功，倒是一件好事情。

　　不能比自己大

　　一般而言，目標企業的規模和實力小于并購方時，成功的概率較大。從全球市場來看，中國企業整體實力弱、規模小；但如果從某項業務來看，中國企業也可以找到規模實力相近或比自己弱小的并購對象，即外國大公司的某項業務而非整個公司。聯想收購的是IBM的PC業務，而不是整個IBM公司；TCL并購的是湯姆遜的彩電業務，而不是整個公司；藍星收購的是羅地亞的有機硅業務，而不是全部，等等。

　　對于一些規模、實力較大的企業，還可以通過收購其部分股份的方式來達到控制。比如，對于翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商—美國洛克福特公司，萬向只收購了它33.5%的股權。

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