寇建東

　　編者按/ 2009年的8、9月，豐田汽車接連在中國及美國市場遭遇大規模召回，一時間，曾被業界一致推崇的“豐田生產方式”（TPS）及其代表的日系供應商“體系聯盟”飽受質疑。

　　事實上，在全球汽車業的主流采購體系中，歷來被劃分為兩大：一是以通用為代表的全球采購模式，另一是以豐田為代表的垂直采購模式。這兩大體系在不同的時期均發揮過不同的效用，各有利弊。而在中國，還有一個另類模式：比亞迪，其采購模式全部為自產自用的“大而全”，與兩大主流體系的“小而精”形成了鮮明對比。

　　豐田模式塌陷的金字塔

　　關鍵詞： 金字塔 資本關系 利益共同體

　　在北美市場，豐田汽車又創造了紀錄——不過，這是一項并不怎么光彩的紀錄。9月29日，豐田汽車宣布：計劃召回在美國銷售的380萬輛汽車，原因是駕駛座位腳墊可能卡住油門踏板從而引發事故。這也是迄今為止豐田在美國市場施行的最大規模的召回。

　　而就在一個月前，豐田在它日益依賴的中國市場亦創造了一項紀錄——近70萬輛整車被召回，原因同樣是零部件存有質量缺陷。

　　禍起蕭墻

　　和美國召回事件一樣，對于一個月前發生在中國市場的近70萬輛的召回，豐田同樣沒有向外界透露這些缺陷零部件廠家的名字，理由很簡單：“我們必須保證我們的零部件供應商的利益。”在中國市場發出召回通告后，豐田中國工作人員告訴記者。

　　事實上，這是不言而喻的事情。對以豐田為代表的日系整車制造企業來說，使用自己體系內的零部件配套企業，在業界已不是什么秘密。而最大限度地保護這些零部件配套企業的利益，在某種程度上即是保證自己的利益。

　　在2008年進入全球500強的汽車零部件企業中，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被外界稱為“豐田汽車的三駕馬車”，豐田汽車持有這三家全球汽車零部件巨頭的股份。其中，豐田還是電裝的最大股東，而電裝公司超過60%的業務都來自于豐田。

　　業界把豐田的這一業務模式稱為“大豐田汽車戰略”，意即包括了除整車制造之外的零部件業務�！按筘S田汽車戰略，尤其龐大的整車及供應鏈利益共同體的模式，是罪魁禍首。這也是昔日豐田汽車高速發展的引擎�！睂τ陬l頻爆出的因零部件質量缺陷引發的召回事件，蓋世汽車網CEO陳文凱的觀點一針見血。

　　金字塔結構

　　“豐田和其他日系整車企業的零部件配套模式是典型的‘金字塔’結構�！敝袊�汽車技術研究中心副總工程師張正智對這一模式做了形象的比喻。

　　所謂“金字塔”型，是以業務層層轉包為基礎，整車廠和零部件企業之間關系密切，整車廠只與一級供應商有配套的關系。一級配套商數量少，只有十幾家或幾十家，具有產品開發能力，是總成系統、模塊供應商；一級與二級之間有協作配套關系，二級與三級之間也有協作配套關系，一般有四級甚至五級協作配套關系。“廠家數量逐級增多，最終形成‘金字塔’型整（車廠）零（部件企業）關系�！�

　　從業務類型上看，二、三級供應商進行小總成生產和裝配、機械加工、沖壓加工、鑄鍛造、標準件生產；四、五級供應商只進行少量加工、電鍍，或一兩道加工工序性質的工作�！爱斎�，‘金字塔’型配套關系還有一個最顯著的特點是，主機廠與一級供應商之間大多都有資本上的關系。”

　　事實上，日系車企與零部件企業形成這種“金字塔”型的供求關系由來已久。現任東京大學經濟學研究科教授藤本隆宏曾對這一歷史做過研究。在20世紀60年代，豐田汽車等公司的采購政策重點從確�！笆裁炊假u”的專屬廠商轉向專業零部件廠商，并通過交易對象分散化來追求批量生產效果。另外，不再從眾多零部件廠商那里采購單個零部件，而是向數量較少企業購買已將單個零部件組裝起來具有完整功能的集成零部件，采取所謂的“單元式發包”。

　　這樣就形成了如下梯級結構：一級零配件廠商作為功能零部件專業廠商努力生產，二級以下廠商主要從事勞動密集型的小批量生產或次零部件的生產，或者是承擔加工外包任務。一般情況下二級廠商都是員工數在100人以下的小企業，三級、四級廠商更是10人以下的家庭作坊，這樣的基本結構體系直到現在仍幾乎沒有什么變化。

　　“峰”回路轉？

　　北京捷孚聯合咨詢公司分析顯示，豐田按供應商所生產部件的重要性程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特色部件供應商和商品部件供應商，并建立了協豐會和榮豐會兩個級別的供應商組織，對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯關系。協豐會成員均為核心供應商，豐田會持超過30%的股份；榮豐會成員均為特色部件供應商，豐田會持10%的股份；對于商品部件供應商，豐田一般不持股份。

　　“這種整車制造商與主要供應商之間的資本關系，對于加強雙方信任和整車制造商對于供應商管理和技術方面的支持、提升供應商忠誠度和生產率都有極大的促進作用�！痹趪�家信息中心信息資源開發部主任徐長明看來，這種垂直的金字塔式的供應商體系，還能最大限度保證整車產品質量。這種緊密的垂直式的供應體系造就了日系汽車的飛速發展。調查顯示，金融危機前的美國三大汽車公司的采購成本平均比日本豐田等公司的采購成本高8%，是日本整車企業盈利能力高的關鍵所在。

　　然而，這一看似完美的供應體系卻在金融危機來襲中出現了“不和諧”之音。不愿意犧牲關聯企業利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增長和龐大支出的壓力。當豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應商的質量關就難免有疏漏。

　　“近期召回規模較大，證實豐田汽車質量控制環節出了問題�！睂τ跇I內的這種說法，豐田中國并未完全認同，而是強調：“（這）與供應體系的架構無關。我們正在重新審視品質管理、控制�！�

　　自家的事情還得自家解決，但以豐田為代表的日系垂直配套模式正面臨極大的挑戰。

　　通用模式消失的平行線

　　關鍵詞：平行體系 市場競爭 各自獨立

　　德爾�；丶伊恕�—猶如一個在外漂泊許久的游子，在離開通用汽車長達十年之后，2009年10月7日，結束了長達4年破產保護程序的汽車零部件生產商德爾福公司回到了通用的懷抱。

　　“這一事件標志著美國整車制造商正重新審視自己原有的零部件供應體系�！睂τ诘聽柛５幕貧w，有分析人士指出，美系的平行供應體系已到了分崩離析的邊緣。

　　“美國經過百余年的發展，使零部件工業成長為與汽車工業能平起平坐的、可以完全獨立發展、超前發展的工業體系。”中國汽車技術研究中心副總工程師張正智分析道，這便是以美系為代表的零部件平行供應體系。這一體系的特征是以市場競爭為基礎，整車廠根據配件質量、技術水平、產品價格、服務優劣等方面因素自由選擇。

　　“一般認為，美國整車制造商與供應商之間是契約式的平行關系。但隨著日本和歐洲等海外汽車制造商陸續進入美國，這種傳統上的平行關系從整體上不能代表北美汽車制造商與供應商的關系�！北本┙萱诼摵献稍児�司分析師表示，在上世紀30年代到90年代初期，通用、福特和克萊斯勒三大集團的汽車零部件自制率分別達到70%、50%和30%，通用和福特所有的核心部件、特色部件和高利潤部件均由集團公司自行生產制造。對于低價值附件，采取競標原則以獲取最低采購成本，整車制造商和供應商之間信息交流很少。

　　但隨著日本汽車制造商進入美國，美國傳統三大汽車集團的零部件子公司高成本問題逐漸突出。1999年5月，為了順應全球零部件產業全球化和專業化浪潮，更是為了削減相對日本企業高昂的人工成本，德爾福開始脫離通用，獨自前行。

　　然而，離開通用，并與通用站在同一平行線上的德爾福卻陷入了更深的困境。2005年美國汽車行業滑坡，由于福利和運營成本過高，最終導致德爾福申請破產保護。

　　“平行供應體系基于零部件企業技術創新能力強，在零部件開發上，包括系統和模塊，零部件企業處于主動地位。但由于供應關系的確定是采用招標的辦法，所以，出于競爭的需要，零部件產品在開發期間，技術上處于極端封鎖狀態，這無疑浪費了智力資源。”張正智表示，因為同時投入開發的企業，相當一部分企業不會中標。就是這次這種零部件中標了，但并不能保證下一種產品能繼續中標。所以，這種配套供貨關系也是一種不穩定的供應關系�！斑@使零部件企業往往投入很大，卻得不到回報�！�

　　實際上，德爾福的命運在一定程度上折射出了以通用為代表的美系整車制造廠與零部件配套企業之間的關系。

　　平行體系的誕生有其歷史淵源，但如何讓制造商與供應商進行更為密切的合作？在這一點上，美國專家的意見相當一致：美國企業應像日本公司一樣，建立起供應商“聯盟體系”。

　　如此說來，讓德爾福回家，通用又做錯了？

　　比亞迪模式另類的大而全

　　關鍵詞： 垂直整合 大而全

　　站在比亞迪深圳工廠并不怎么現代化的汽車生產線旁，王珂（化名）摘下了手套，用嘴吹了吹自己的手。他是比亞迪汽車總裝車間一名普通的裝配工，負責把噴好漆的保險杠裝在車身上。

　　“我們的保險杠做好后直接運到組裝車間，裝上車的時候還熱著，而一般企業僅保險杠的包裝費和運輸費就非�？捎^�！北葋喌峡偛猛鮽鞲＝o王珂的這一動作做了注釋。

　　這當然有些夸張，但王傳福繼續說“這個差價就是利潤，就是競爭力”卻是事實。他在一次內部講話中稱，比亞迪汽車產業的戰略和戰術與國際通常的做法完全不同，甚至說是一種碰撞。國際汽車產業講究專業分工，講究小而精，比亞迪講究垂直整合，講究大而全。

　　同絕大多數汽車制造商不同，比亞迪自己制造汽車的幾乎全部配件——不僅是車身、發動機，還有空調、燈具、安全帶、安全氣囊以及倒車雷達。“我們造玻璃和輪胎之外的汽車所有東西�！北葋喌蟽炔咳耸堪腴_玩笑地說。不僅零部件如此，就連生產線上的生產設備甚至也是比亞迪自己制造。“比如汽車車間最龐大的設備——整車懸掛系統，就是比亞迪自己制造的。”目前，比亞迪汽車部門專門負責制造工廠的隊伍達上千人。

　　但這樣的垂直整合卻是被逼出來的。2003年底的一天，是比亞迪內部代號為316的“新車”亮相的日子，面對來自全國的比亞迪經銷商，王傳福惴惴不安。畢竟，這是比亞迪進軍汽車業后的第一款新車。但結果卻令王傳福大失所望，費勁辛苦招募來的經銷商并沒有給初涉汽車產業的比亞迪留絲毫情面。造型難看、成本太高、性能太差，會剛開完，人幾乎走了一半。

　　“316”敗走上海事件，王傳福發現，很多汽車零部件供應商都不重視自己，給他的價位也都是天價。不僅如此，有些部件買回來后，甚至都不能很好地配成整車。于是王傳福決定自給自足，用他自己的話說，叫垂直整合。

　　“‘316’只是比亞迪在汽車領域進行垂直整合的引子，更關鍵的是王傳福已經在電池領域嘗到了垂直整合的甜頭。”有業內人士分析說，技術出身的王傳福沒有國內企業常見的“技術恐懼癥”，在打通了電池生產自上而下的所有環節后，比亞迪就可以在內部對各種零部件的成本進行調整，把利潤控制在自己手中。

　　“垂直整合的經濟學解釋就是資源的最優配置，發揮資源的最大值。比亞迪垂直整合的程度不是一個固定值，而是一個多元的函數。函數中的技術、資本、勞動力、原材料價格等因子的變化，都直接影響比亞迪垂直整合的程度。”北京大學光華管理學院副院長武常歧表示，比亞迪垂直整合戰略更大限度地利用了資源，節省了成本，造就了比亞迪產品性價比優勢，有利于提高比亞迪產品的競爭力。

　　然而，比亞迪的這一大而全的垂直整合模式也面臨嚴峻挑戰。在經濟學領域，垂直整合需要一系列充要條件，即產業環境不成熟，勞動力成本較低。但在時下的中國，汽車產業已絕非五十年前剛剛起步時的“一窮二白”，蜂擁而至的跨國車企在中國市場瘋狂獲取利潤的同時，也給國內汽車工業創造了成熟的產業環境，被喻為“鑫三角”的珠三角便聚集了大量的汽車零部件配套企業；與此同時，國內勞動力成本優勢也逐漸弱化。

　　當外部環境發生如此大的改變時，比亞迪賴以生存、發展的垂直整合模式還能堅持多久？

　　記者觀察VIEW

　　適合的即是最好的

　　對于如何有效管理供應商，英國學者理查德·本拉明在分析上世紀汽車業發展的基礎上，提出了傳統模式、緊張模式和合作伙伴模式，前兩種模式主要源于管理大師邁克爾·波特的企業競爭戰略觀點。波特認為，這兩種管理模式的優點使企業具有較高的討價還價的能力，能夠獲得價格優勢，但這兩種模式也使得供應商的管理費用或交易成本很高。

　　邁克爾·波特沒有指明“合作伙伴”這一模式在管理上的優劣，但這恰恰是當前日系車企所施行的供應商管理體系。在IBM大中華區全球企業咨詢服務部高級咨詢經理陳亦愷看來，日系的“合作伙伴模式”，整車廠與供應商同步研發，能保證各自利潤最大化，技術保密性好，供應商忠誠度滿意度高，減少過程中的浪費更為透明。但是在危機時期，一損俱損的后果是需要思考的。

　　事實上，無論歐系的傳統模式（指同一個零件有2～3家供貨商競爭供貨），還是美系的緊張模式（指同一零部件大多只選擇一家供應商），乃至日韓系的合作伙伴模式，其形成都有各自背后深刻的文化背景。歐系傳統模式反映了歐洲自由競爭的文化內涵；美系的緊張模式則是典型的法律約束契約式為游戲規則的供求關系。當然，“全球化”也與其在世界經濟中的地位相吻合；而日系的合作伙伴模式則帶有鮮明的“排他性”民族特性。即便在遭遇金融危機重創之后，這些不同模式的零部件供應體系也不會在朝夕間發生根本的轉變——畢竟，它們都各自扎根于不同的文化背景。

　　至于另類的比亞迪，北京大學光華管理學院副院長武常歧說：“跨國公司學不了比亞迪模式�！苯涍^多年的發展，跨國公司已經形成了一整套完整的產業鏈體系�！耙坏┬纬晒逃械捏w系，任何企業都會順著這樣的體系運轉下去，但是如果想要改變這樣的體系，會難上加難。”

　　現在唯一可以確定的是：不同的模式之間正在融合，這也印證了那句俗語——“沒有最好的，只有最適合的”——同時，這種適合也是一種多元化的適合。

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