《上海國資》記者 李苒洲 見習記者 秦穎

　　“同樣一塊蛋糕，由商業不動產管家來幫你做，會做得更大更好”

　　李永杰，1964年生，1988年畢業于同濟大學工民建專業。92年離開中華企業下海，在上海城建學院建筑設計研究院擔任院長助理等職，自1996年起至今，任上海弘基企業(集團)股份有限公司董事長、總裁，一手創辦了“弘基”、“創邑”兩大商業不動產品牌。榮獲2007年“上海市優秀中國特色社會主義事業建設者”、2007年“上海創意產業領軍人物”、2008年“上海十大青年經濟人物提名獎”。

　　初見李永杰，給人第一感覺就是真誠直率、精力充沛。在交談中，《上海國資》記者注意到在他的辦公案頭掛著一幅字：不知而不慍，便問其是否有何典故。誰知李永杰坦率地說：“其實我做任何事都是很偶然的。以前我的辦公室空蕩蕩的，一個書法家朋友過來玩，提議給我寫幅字，我就在論語里找到了這句話，正好符合我當時的心情，于是就請他寫了這幾個字。”

　　循著李永杰的“偶然說”，我們又聊到了他的創業經歷，照他的解釋：“我的人生有很多的偶然因素，包括做弘基廣場、創意園區等，都很偶然。”然而，真的一切都是偶然嗎？28歲，當許多人都沒有辦法尋求“而立”之時，李永杰卻果敢地拋下國企的鐵飯碗謀求下海打拼，莫不是天生的領導者，誰會有這種魄力呢？

　　“一開始的理念其實是模糊的，但是到目前為止已經很明確了，就是我們只做管家，做商業不動產的管家！”李永杰堅定地說。

　　第一次偶然：集體企業瀕危轉制

　　每一個成功者都有一個開始，勇于開始，敢于選擇，才能找到成功的路。然而，在許多人一窮二白的時候，找到成功的起點，就是難點所在。李永杰找準了，他的原因很簡單，動機很單純：“92年就下海了，那時候很窮，就是覺得當時國企的體制讓工資收入太死板，所以就下海了。”

　　初下海時，李永杰兜里一共攢著幾千塊錢，創業無從談起。因為大學學的是工民建，就是工業與民用建筑設計，于是辭去了國企的鐵飯碗后，李永杰做起了建筑設計。

　　建筑設計行業在當時管理得還是比較死的，因為沒有私營設計院，所以李永杰就帶著自己的專業技能找掛靠。1996年，他以應聘上崗的方式進入了當時的三益設計院。

　　此時，李永杰的第一個“偶然”的機遇來了：三益設計院在當時是一家瀕臨倒閉的、街道管轄的集體所有制設計院，全上海只此一家。李永杰進去以后，恰逢國家政策允許多種經濟成分并存，允許個人參股設計院；同時，國家也在搞試點，一個省可以有一到兩家民營建筑設計院；加上當時的三益設計院是乙級資質，國家規定集體制的設計院不能升級，而私營設計院則有機會升到甲級，于是李永杰等人就和當時的集體經濟所有者商量，能否把這家瀕臨倒閉的設計院轉制，搞民營設計院。

　　結果這個想法和街道領導一拍即合，瀕臨倒閉的三益設計院被李永杰接手改制為一家民營設計院。

　　從做設計起步，李永杰稱這是“以科技服務在做原始積累”。經過不懈地努力和不斷的發展，三益建筑設計院已從接手之初年產值200萬元增長到現在的8000萬元，并成為國家建設部首批頒發甲級資質的民營設計單位之一，李永杰他們當初的設想終于成真。

　　第二次偶然：閑置地塊拋出橄欖枝

　　與大多數開發商喜歡做住宅不一樣，李永杰從一開始就做商業地產，對于這點，李永杰也歸結為是出于“偶然”：“做弘基廣場有一定的偶然性。當時有大量的土地拋荒，而且都是在市中心，于是國家出臺政策，要求做綠化，并可以延長批租期。然后就有人來找我設計。”

　　李永杰說，因為這種設計是一種臨時開發，所以就需要有膽量去嘗試做，一般很少有人愿意嘗這個鮮。“沒人做那不如我們自己嘗試找投資去做。于是就這么很偶然地去做了休閑廣場。”

　　2000年元月，位于徐家匯的弘基休閑廣場正式開業。這是一座集餐飲、娛樂、休閑為一體的綜合性廣場，甫一推出，不但成為年輕一族時尚休閑場所的代名詞，更是激發了滬上商鋪投資的新一輪熱潮。

　　“GDP發展到一定程度后，人們的生活就會明顯改善，這樣在工作之余就會想到休閑。弘基廣場的地塊雖是臨時用地，但地處徐家匯核心，做休閑商業地產正適合工作忙碌的白領們的休閑需求。”李永杰說，當初考慮設計定位為休閑廣場，其實是出于一種商人的本能。

　　2002年，又開發了四川北路“弘基假日廣場”，成為四川北路的景點式時尚商業休閑中心。“四川北路的項目，一開始走了很多彎路，給了我們很大的教訓。”李永杰說，最初完全是按照所謂的國際規則、商業規則去做，后來發現其實商業的成長是有規律的，片面地強調了收益而忽略了“養鋪”的過程，必然會走一些彎路。

　　“商業地產最容易做的就是跟開發住宅那樣，造好房子后賣掉，迅速回籠資金后再開發新項目；最難做的就是造好房子后還要將商鋪做旺，這里難就難在對商鋪的后期經營管理。”李永杰一言切中要害：“商業不動產的竅門也就在這里：不同的業態、不同的地段，它會有不同的表現形勢，能夠讓它最快速地興旺起來，這個過程實際是要經驗積累的，看的多就會理解得多，看得不多就不知道怎么弄。從四川北路開始，公司開發的所有項目都由自己統一策劃統一推廣統一管理，即使是出租給經營戶的鋪面也是如此。”

　　同樣，2003年，開發“寶山弘基文化休閑廣場”也有“偶然性”：當時只是陪著朋友去看地，結果朋友走了，李永杰卻留下了。“寶山弘基文化廣場”以特色餐飲專門店彌補了寶山商業的空白點，投資建造的弘基影城，更為周邊的文化生活倍添色彩。

　　李永杰介紹說，現在隨著“弘基廣場”系列的成功，休閑商業地產的概念也已被人們普遍接受。

　　而今，弘基休閑廣場在上海可稱得上是家喻戶曉，成為市民出游的新消費坐標。不但公司被上海市工商行政管理局評為年度免檢企業，守合同重信用企業，“弘基”品牌更是在上海商業房地產界享有較高的知名度和美譽度。

　　第三次偶然：舊廠房煥發新生命

　　正是由于敏銳的市場洞察力，2004年起，李永杰又致力于創意產業的發展。位于長寧區段蘇州河畔的創邑？河，最早為30年代日本豐田紗廠棉花倉庫，解放后劃歸國棉五廠作為倉庫。總面積為4500平方米。地處繁華的中山公園板塊，又是上海市凱旋路多媒體產業走廊的北龍頭，因此，國棉五廠有意將這個舊廠房改造為吸納設計公司的“多媒體創意園”，即針對多媒體創意設計、影視制作、廣告設計和建筑環境設計等相關企業營造一個產業集聚、錯位經營、交流互動且環境優美的辦公場所，形成了良好的設計產業集聚。

　　“做創意園區是第三次偶然選擇，原因也很簡單：因為我們沒有占有太多的資源，但我們有一定的知識，容易對新事物形成一定的思考，或者做出一般非專業的人員不具有的判斷。”

　　李永杰介紹說，“創邑”只是他們打造商業不動產形成的一個品牌。弘基的定位就是做商業不動產運營管理的管家，“比如你是資本家，把大樓造好了，又缺乏相關專業的團隊管理，那么我就做你的管家。按照你的理念，用我的特長來幫你管。比如這幢樓買來是2億，經過我們的包裝、運營，包括專業知識的疊加，就超出2億了。同樣一塊蛋糕，由商業不動產管家來幫你做，會做得更大更好。”

　　公司繼2005年成功完成“創邑？河”改建項目后，又在凱旋路武夷路路口的原大明橡膠廠開發了以時尚創意為主題的園區，該園區地處繁華的中山公園板塊，由4000平方米的樓宇組成；在真北路、金沙江路交界處改造了原上海離合器總廠，打造“創邑？金沙谷”，總建筑面積23,000平方米；將黃浦區新碼頭街55號上海油脂廠舊房改造為“創邑？老碼頭”，建筑面積為15000平方米；在長寧區愚園路1107號原上海長征制藥廠廠房基礎上改造了“創邑？國際園”，建筑面積13000平方米；在寶山區同濟路、友誼路路口原上海幸福摩托車廠壓鑄車間基礎上，改建了“創邑？幸福灣”，總建筑面積在31000平方米？?

　　將現代商業元素與上海老廠房、舊車間完美融合，李永杰已經做到了駕輕就熟、游刃有余。截至2008年，公司累計開發及在開發的以“創邑”為品牌的創意園區項目共計7個，創邑？河、創邑？源、創邑？金沙谷和創邑？老碼頭已分別取得由上海市經委授牌的“上海市創意產業集聚區”稱號，創邑？國際園、創邑？幸福灣及創邑？YOUNG項目也將申報新一批“上海市創意產業集聚區”。由此，形成了滬上一系列不同風格的創意園區。

　　“其實說到底，我們還是占了國企的光。一些國有企業的舊廠房、閑置土地，從國企的資源配置角度來說，是一種資源浪費；而現在能夠將它們變廢為寶，從社會發展角度來說，則是進步。”李永杰說。

　　最終的必然：加速發展尋求上市

　　提起上市，李永杰說，早在5、6年前就有了念頭。“當時還不懂有主板、中小板之分，所以那時覺得上市僅僅是一個設想，還很遙遠。后來逐漸發現還有中小板、創業板，就感覺上市離我們越來越近了。目前弘基的資產規模約6億，盈利每年能達到4、5千萬。”李永杰興奮地說，“早在5、6年前弘基就一直以上市公司的目標來要求自己，現在，我們的機會來了。”

　　“做民營企業，資源瓶頸和資金瓶頸是兩個絕對的制約因素。因此這方面我還是呼吁政府能多給一些支持。”

　　李永杰認為，如果弘基能上市成功的話，企業就拓寬了一條資金渠道，“如果我們有好的發展機會，就可以通過股市來募集資金，企業的發展就會更迅速、如虎添翼，也會創造更多的就業機會。因此對于民營企業來說，上市具有絕對的加速功能。”

　　商業地產項目不同于住宅項目，商業地產在建成時只是一個半成品，甚至只是整個項目的開始，因為商業地產需要依賴于后期的運營才能夠體現其價值，住宅項目型的“開發-銷售”模式并不能照搬。隨著國內商業地產行業逐步形成的競爭格局，市場化程度也將逐步提高。

　　“一開始的理念其實是模糊的，但是到目前為止已經很明確了，就是我們只做管家，做商業不動產的管家。”李永杰堅定地說，“企業發展到今天，我們一直倡導的理念是做個負責任的公司，你做的任何事情必須向大家負責。可以允許做錯，但是錯了以后要改、要負責。”

　　“目前，人才是我們最大的短板，也是我們最大的強項。短板是相對于國際化而言，強項是因為我們走得比別人早，本土化來說，我們的人才一定是最有經驗的。”李永杰介紹說，經過多年運作，公司已經形成了集商業不動產投資、策劃、設計、招商、運營和管理的諸多團隊，他們既擁有獨當一面的能力，又能有效的與其他業務模塊展開互動。弘基把他們這種“全程一體，專業協同”的服務模式稱為專業的“魚骨”服務模式，每一模塊就像是“魚骨”上的“刺”，而公司端到端的整合與管理體系則是這根“魚骨”——以策劃為先導、以設計為紐帶、以招商和運營為中心。

　　同時，李永杰還介紹，公司自成立以來，長期重視對人才的培養和激勵，因此人才隊伍較為穩定。各公司的高層管理人員和一些中層骨干均在成立初期就加入公司，這讓管理團隊較為穩定，也使公司減少了因人員轉換帶來的低效率，為企業贏得客戶和不斷開拓新項目，奠定了穩固的人才和管理基礎。

　　此外，公司通過股份制改造，實施員工持股，進一步穩定了員工隊伍，為公司未來持續、健康、穩定發展奠定了堅實的基礎。“我們有100多個股東，全是自己的職工，凡是工作5年以上的，開車的也有。大家多多少少都有一份，這個其實也是一個共同富裕的方法。”這番話，讓我們看到強勢的李永杰也有溫情的一面。

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