劉永好

　　一

　　我是養豬人，四川歷史上有一句話叫“黑毛豬兒家家有”，養豬不是為了賺錢，是為了積肥。四川歷來是全國養豬最多的地方，四川的養豬業發展得很好很快。有一段時間，四川的鋼鐵不夠，就用豬去換。

　　但是這兩三年，作為養豬人我們困惑了。2007年的時候，豬價一漲再漲，漲到18塊一公斤，有人說豬價上漲拉動了CPI，開兩會的時候，很多記者問我說：你們養豬人是不是賺錢了。我覺得冤枉啊，有多少農民朋友養豬賺錢了呢，并沒有賺到錢。其中有很多困難和問題。這個時候很多人都去養豬了，因為豬肉價格瘋狂了。這是“豬瘋狂”。

　　到了2008年出現了太多的事兒，大喜大悲，一會兒冰雪災害，一會兒豬流感，到了最后還有金融風暴。我們四川還有了地震，抗震時全國人民都來支持，在座的很多企業家都在地震之后來過四川，為抗震救災做出了貢獻。這時候我們的武警同志很小心的發現，在地震之后埋了30多天的豬還活著，網絡上就叫它“豬堅強”。它其實并不是一頭豬了，它代表一種地震災后我們不屈不撓的精神，所以叫“豬堅強”。在這段時間，我們養豬人也是堅強的活著：地震、豬價下跌、豬流感，但是作為養豬人我相信面包會有的，日子也會過得好。這是2008年上半年，“豬堅強”。

　　到了2008年下半年和2009年上半年，“堅強”談著談著就不對了。豬價一跌再跌，豬流感來了老百姓嚇得不敢吃豬肉，問題大了。豬肉價格跌到8塊一公斤，我們養豬業哪里還有那么多利潤？于是我們養豬的虧，養羊的虧，這時候出現了養豬恐慌，就是所謂的“豬恐慌”，大家不知道拿豬該怎么辦了。

　　當然，在黨和政府的鼓勵、幫助和支持下，現在的形勢出現了好轉，豬價逐漸的漲起來了，我們看到，養豬還是可以賺錢的，這個時候出現了“豬希望”。

　　那么面對未來該怎么辦呢？我們一定要在養豬業發展，以發展為力量，滿足社會、政府和人民對我們的期待，這個期待是對食品安全的期待；這個期待是對價格合理、供應豐富的期待；這個期待是對我們農業產業發展、農業轉型的期待。而我們新希望就在做這件事。

　　這時候我就在想，從豬瘋狂、豬堅強、豬恐慌到豬希望，其實民營企業發展不也是一樣的嗎？2007年的時候股價暴漲，房價暴漲，鋼鐵、水泥什么都在漲，那時候中國的經濟差不多瘋狂了，中國的民營企業也差不多瘋狂了；2008年遇到冰雪災害、地震等很多事情，再加上國際金融風暴、出口受挫，這時候很多民營企業家們堅強地扛過去了；但是到了2008下半年發現越來越難，就有7000多萬農民工下崗，不少企業也出現了這樣那樣的問題，這個時候出現了民營企業家的恐慌；2009年下來，我們的企業家們要更加的努力。

　　我們看看，豬遇到的發展周期和民營經濟發展的周期是何等的相像。我是養豬的，我就從養豬的角度來闡述一下民營經濟的發展。

　　二

　　接下來，我想講一下，新希望在金融風暴中，在一連串的打擊當中我們是怎么想的和怎么做的。2005年的時候，我們提出新希望集團要打造世界級的農業企業。當時提出這個目標，外面很多人說劉永好瘋了，他是在作秀。

　　其實這一點我們研究好幾年了。中國是世界上人口最多的國家，也是世界上肉蛋奶需求最多的國家，但是我們的企業和世界級農業企業的差距太大，不是差一點點，而是連人家的零頭都做不到。我們的龍頭農業企業加在一塊兒，還不如別人一個世界級的農業企業。那么我們作為農業企業怎么辦？這個時候國家也非常的重視，提出三農是重中之重，連續發了六個一號文件來推動支持農業的發展。我們就認為，中國改革開放經濟發展的規律是，改革先從農民和農村開始，但是讓城市先富起來，讓工業先發展起來，那么現在就到了農業經濟發展的時候，所謂“三十年河東，三十年河西”。所以我們下決心在農業上做大投資、大發展，于是乎我們在2005年提出，中國應該有世界級的農業企業，而我們新希望集團要爭取做其中首批世界級農業企業。

　　我們提出聯合發展的策略。新希望以前都是自求發展，現在我們跟很多優勢企業聯合起來，這些合作是深度的合作，是股權的合作。

　　第二是我們跟農民朋友聯合起來。我們跟廣大的數以百萬計的農民朋友合作，建立農業合作社，奶牛、養豬、養魚合作社，我們通過擔保公司，通過銀行和保險金融的結合，通過技術服務和網絡電子信息系統來建立這種合作關系——我和今天在這里的IBM大中華區董事長錢大群先生討論過好多次，怎么能夠讓中國農業轉型，能不能在電子商務和信息化方面做一些幫助？

　　5年過去了，今天我給大家做一個報告，我們提出打造世界級企業的目標已經階段性的完成，取得了一點成效。新希望2008年的銷售凈增150億，達到447億。盡管在2009年，我們受金融風暴的影響很大，肉蛋奶價格也不太高，但是我們今年超過500億的銷售目標一定要完成。

　　不但銷售目標要完成，而且新希望要引領行業發展，要制定一套適應中國特色的農業和農村發展模式，我們要改變已有的小規模的養殖，向現代化、國際化的規格邁進。我們在商業模式上要改變，我們在組織模式上要改變，我們在治理結構上也要變革，我們在人才戰略、經營管理、財務管理體系上都要全面變革。

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　　三

　　作為民營企業新希望集團的董事長，我從商已經28年了。這28年我和公司經歷了三個階段。

　　第一個階段是創業階段，也就是從1982到1995年。我們既當經理、董事長，又當搬運工、會計、司機，因為那個時候沒有條件，也沒有實力，最開始的時候，我們只有兄弟三人，到了1995年的時候我們成為中國民營企業500強的第一位，這是第一階段。

　　1995—2004年是我們的發展階段。國家的政策形勢也有了一定的變化，我們滿懷信心開始向全國拓展，我們在以飼料為基礎的農產業的發展上升了一個臺階。我們是董事長，是政策的制定者和公司的管理者。

　　從2004年到現在，是戰略發展階段。新希望集團現在有6萬多名員工分布在全國各地，這個時候我的主要角色也發生了變化，是策略提供者和制定者。

　　換句話說，在我個人的角色上，我一直在做減法。我減去了很多管理的工作，也減去了董事長職務，我大概減去了300到400家公司的董事長職務。這400家公司都是你的公司，如果你要去看一看，一年365天一天看一家都看不完。有時候一天要到兩個地方去開兩個會。

　　我覺得當企業家，當老板難啊，光是開董事會看報告，星期天、休假就什么都沒有了。所以非改不可，這幾年我減少了300多個董事長的職務，輕松多了。但是什么都不做，這也不是我的風格，我們是商人，是企業家，那就要有企業家的風格，要有企業家的精神和目標，所以還是要把公司做好。那就不能只做減法，還要有所增加。這個增加就是引進一些優秀的管理者，讓他們在最重要的崗位上工作。我們同時增加的還有治理結構的完善，增加了現代管理制度，讓公司更加規范、陽光、透明，增加了我們的員工培訓。我們的管理系統，通過這種一加一減確實得到了改善。

　　讓我個人最高興的是，我可以有很多時間到處走一走、看一看、問一問、學一學。

　　所謂走一走，就是我這幾年經常到全國各地走一走，拜訪一下優秀的企業家，看看他們在做什么，想什么，搞什么，去看他們的思維，他們的邏輯，他們的辦法，他們的手段，他們的措施。這種方法確實對我幫助不小。當然到各地除了看企業之外，也會看看國家的建設成就，看看山山水水，陶冶自己的情操，有時候我感覺自己年輕了一些，這可能跟我到處走有關。

　　問一問，就是到市場上，到國外，到企業中跟人交流，包括跟農民朋友溝通交流，看他們有什么困難、有什么需求，看看市場發展的情況和動態怎么樣。

　　另外就是學一學。最近這幾年我們幾乎每年都組織一些自己企業的高管到國外、國內去走一走和看一看。國內的幾家優秀企業，包括聯想和海爾，我們幾乎每年都會去訪問，去做對口交流，去學一學，去學習人家怎么樣在新格局下保持激情和發展的勁頭。這讓我們收獲特別大，能讓我們的團隊站在更高的角度去考慮公司發展。 前不久我們組織了一些同事去新加坡學習，接下來我還要組織大家去日本豐田公司學習，到最有影響力的企業去看看他們在想什么、做什么。

　　這對我也有相當大的幫助。有的時候有人會說你做減法之后企業會受影響。其實不然，企業非但沒有受影響，而且還在大步的前進。2008年我們的銷售增長了150億，如果不出所料今年500億的銷售目標也能完成，這是我們做了減法之后，到處走走看看學學問問的結果。大家作為董事長一定要有更寬闊的視野和遠見，能夠發現行業發展的規律，從而找到一些不足和問題，引導企業發展，引領行業的發展。

　　四

　　通過這樣的走走看看學學問問，我們提出了要打造世界級農業企業的目標。

　　我們提出要打造三個產業鏈條，就是豬產業鏈、禽產業鏈和奶產業鏈，我非常高興的是，我們全國的11家農業企業都沒有檢測出三聚氰胺。我們去年銷售了1000萬噸的飼料，是中國最大的飼料企業，但是我們沒有檢測出具有危害性的產品，這也得到了監管部門的認同。

　　同時我們還擁有超過7億只雞和750萬頭豬的加工能力。新希望的這種模式得到了政府的認同和市場的認同，同時也保證了食品安全。

　　通過走看問學，我們發現我們必須走聯合的道路，不能走孤家寡人的發展道路。于是我們聯合了很多優勢企業，有外資公司，有國有企業，但更多的是民營資本。很多人說民營企業都是寧做雞頭不做牛尾的，但我們就是通過這種聯合發展了我們的企業。當今的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是企業與傳統生產模式的競爭。中國農產業的市場非常大，我們要轉變發展模式，就需要將產業鏈延伸，產業鏈延伸越長我們的抗風險能力就越強，利潤也就越多，食品安全也越能得到保證。而且產業鏈越延伸，我們農民朋友的利益也會越來越大。現在我們差不多有100個專業合作社、數十個金融擔保公司，我們和銀行聯合起來，幫助農民獲得資金的支持，大踏步的向規模化的方向發展。這讓農民的收益提高了一倍到三倍，收入更高、更穩定，離土不離鄉，不外出打工就能致富。

　　我們學到的另外一個重要的東西就是風險管理。企業要成為風險管控的專家，最重要的一點就是陽光。我們只能做一本賬。在中國的很多情況是，公司有兩本賬，再后來還能發現它有第三本賬。因為公司要求做兩本賬，一本賬對公司，一本對稅務部門，但是經營者會在下面做第三本賬來對付老板。當第三本賬被發現的時候，做賬的人會把第一本和第二本都拿出來威脅你，要不要法院見。所以只能有一本賬。很多企業倒下，經過分析和研究，都是內部出了問題，這往往跟兩本賬有關。內部管理不要亂。最后把公司弄下臺的不是市場，也不是競爭對手，往往是企業內部的管理方式。

　　第三點是關于負債率的，企業要發展當然需要銀行的支持，但是負債率是最最重要的問題。負債率高，稍有不慎就會有資金困難的問題出現，就會有資金鏈斷裂的危險。中國企業在這方面有非常深刻的教訓，所以一定要保持適度的負債率。我們這么多年來負債率一直是50%左右，從不超過60%。金融機構，包括銀行等方方面面對你的認同，會讓你抗風險能力特別強。

　　第四，我們加大了培訓的步伐，培訓自己的高層管理人員。上周我出席了新希望商學院和清華大學聯合辦的MBA班畢業典禮。

　　第五，一定要做社會責任。我們是中國民營企業中最早做社會責任報告的企業。“5.12”地震時，送往災區的第一筆物資就是新希望送去的。地震剛剛結束，我們的車就行動了，我當時說，要用最快的速度把我們的牛奶、肉、食品送過去，因為大家非常需要，這讓我很自豪，因為我有這個產業。今年除夕的時候，我帶著家人和一些企業員工到映秀災區。地震使得他們沒有了家，也沒有了很多家庭成員，他們的日子會很難過，政府在經濟上幫助他們，但是心理上呢？于是我們帶去了湯圓、臘肉和紅包，到映秀中心的一個村，和村民聯歡，給他們開文藝晚會，一塊兒吃年夜飯，發紅包。我給災民紅包的時候，很多村民流淚了。在那里，我們碰到了溫家寶總理。

　　這些做法也讓員工對企業更加認可了。他們對我們的陽光、規范和有責任心的做法非常認同，他們覺得公司有責任心，他們熱愛公司，也愿意為公司服務。這樣，我們的員工流動率相當低，過去一兩年，我們中高層干部的流動率沒有超過5%。

　　（本文為劉永好先生在用友公司主辦 “2009年經營與管理創新年度峰會”上的演講，本報記者編輯，未經劉永好先生本人審閱）

　　來源：經濟觀察網

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