文/馮侖

　　100多年以來(lái)，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)一直長(zhǎng)不大，活不長(zhǎng)，生命周期無(wú)法突破15年這個(gè)坎兒。直到今天，這個(gè)周期率才被萬(wàn)科、聯(lián)想、萬(wàn)通等企業(yè)打破，這些企業(yè)每多活一天，都多創(chuàng)造一天民營(yíng)企業(yè)的歷史。

　　我一直在觀察和思考，究竟是哪一些東西讓民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展停下來(lái)，限制了我們的腳步？換句話說(shuō)，什么是民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)極限？怎么打破這個(gè)極限？

　　就我看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的天花板，或者說(shuō)增長(zhǎng)極限，有四個(gè)，分別是外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價(jià)值觀的極限。

　　外部環(huán)境的極限

　　外部環(huán)境首先是一個(gè)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。什么水養(yǎng)什么魚，以中國(guó)電影業(yè)的例子來(lái)說(shuō)，中國(guó)為何沒(méi)有好萊塢，沒(méi)有像派拉蒙或華納兄弟這樣的大企業(yè)？因?yàn)橹袊?guó)電影業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模比較小，有非常大的局限性。

　　我國(guó)每年國(guó)產(chǎn)電影的票房只有大約20億~30億元，正版DVD市場(chǎng)和進(jìn)口電影營(yíng)業(yè)額也只有20億~30億元，也就是說(shuō)中國(guó)電影業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模是60億元左右，其中中國(guó)電影業(yè)中最大的民營(yíng)企業(yè)華誼兄弟一年利潤(rùn)不到一個(gè)億，但是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)一年有3萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，其中萬(wàn)科一年的利潤(rùn)大約是40億。

　　外部環(huán)境中也有體制環(huán)境的問(wèn)題，電影在有些人眼中不是一個(gè)娛樂(lè)產(chǎn)品，而是一個(gè)宣傳品。這樣就會(huì)出現(xiàn)一些意識(shí)形態(tài)方面的管制（特別是審查制度和進(jìn)入許可制度），很多電影不能正常拍攝、放映，電影公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)自然會(huì)受到約束。

　　再看互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，目前有超過(guò)6000萬(wàn)家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而且大多是民營(yíng)公司，且產(chǎn)生了許多像百度、阿里巴巴這樣大型的民營(yíng)企業(yè)。所以說(shuō)當(dāng)市場(chǎng)高度開放時(shí)，交易制度非常靈活，且“籬笆”較少的情況下，這個(gè)行業(yè)會(huì)出現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司，企業(yè)增長(zhǎng)極限也會(huì)放大，不會(huì)被輕易制約。

　　而政府的管制方式也導(dǎo)致很多企業(yè)的增長(zhǎng)出現(xiàn)極限。整個(gè)的體制、制度給我們企業(yè)的增長(zhǎng)，創(chuàng)造了很多模糊地帶，讓你沒(méi)有辦法增長(zhǎng)。這使得很多民營(yíng)企業(yè)自行尋求突破，黃光裕采取的是一種突破方法，失敗了；朱新禮采取的是靜靜等待、相信組織的方法，也失敗了。

　　所以，就外部環(huán)境而言，你選擇了什么樣的行業(yè)，你的增長(zhǎng)極限就受到這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和體制環(huán)境的制約，由于這類制約和影響比較多，通過(guò)打破內(nèi)部的天花板，從而突破民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)極限就變得更加重要。

　　組織的極限

　　1、換老婆與換組織

　　從內(nèi)部來(lái)看，首先要打破組織的極限，一個(gè)公司到底能不能成長(zhǎng)，組織的變革、組織的制度安排非常重要。

　　我去三亞時(shí)碰到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板，他告訴我，他最自豪的是他的公司在海南三亞堅(jiān)持20年沒(méi)倒。但是今天他的公司仍然是跟過(guò)去一樣，一個(gè)皮包公司，就兩個(gè)人，報(bào)表也沒(méi)有，然后也不知道真正的股本金在哪兒。天天貸一批款，陪兩天領(lǐng)導(dǎo)，錢沒(méi)有了，再去借一筆款，又陪幾天局長(zhǎng)。他們公司的組織形態(tài)，跟20年前的公司最初成立的時(shí)候沒(méi)什么區(qū)別，也就沒(méi)有什么本質(zhì)的增長(zhǎng)。

　　有意思的是，前一段在上海做一個(gè)電視節(jié)目的時(shí)候，嘉賓們說(shuō)自己改革30年來(lái)的變化，其中一位嘉賓就說(shuō)，我沒(méi)有什么變化，就是換了四個(gè)老婆，其他的全沒(méi)變。他還感嘆，這幾十年最大的一個(gè)教訓(xùn)，就是沒(méi)有人能靠得住，女人也靠不住，自己換了四任老婆，都沒(méi)把公司搞好。今天他公司的形態(tài)仍然是個(gè)體戶。另一位跟他一樣老資格的標(biāo)志性人物柳傳志，組織的衣服換了四五件了，從國(guó)有到民營(yíng)，再到變成香港的有限公司，完了上市，變成股份制有限公司，再變成一個(gè)跨國(guó)性組織，到現(xiàn)在還在研究，還在變。

　　很多民營(yíng)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如果沒(méi)有適時(shí)地讓自己的組織制度發(fā)生變化，沒(méi)有引進(jìn)新的資本和創(chuàng)造新的更好的治理結(jié)構(gòu)，沒(méi)有引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)公司就不會(huì)成長(zhǎng)。

　　從我自己來(lái)說(shuō)，萬(wàn)通從最早到現(xiàn)在也變了五六茬兒了，然后接下來(lái)還在變。因?yàn)橘Y源的配置環(huán)境與方式在發(fā)生變化，人才配置發(fā)生變化，和社會(huì)的關(guān)系也在發(fā)生改變。

　　組織構(gòu)建的不同也帶來(lái)完全不同的企業(yè)家生活狀態(tài)。很多創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，老板每天都很忙，忙著抓銷售、抓管理，事必躬親。我認(rèn)識(shí)一個(gè)房地產(chǎn)老板，總共沒(méi)做幾個(gè)項(xiàng)目，已經(jīng)累得昏天黑地。相反的例子是萬(wàn)科。王石從零開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)25年，萬(wàn)科成為世界上最大的住宅開發(fā)公司，在32個(gè)城市有170個(gè)項(xiàng)目，但你看看王石，多自由，幾乎征服了世界上所有的高山。這就是差異，組織建設(shè)的差異。

　　2、民營(yíng)企業(yè)的組織演化路徑

　　回過(guò)頭來(lái)看，我們過(guò)去三十年里，民營(yíng)企業(yè)的組織發(fā)生了哪些變化，是哪一些組織制度的變化使這個(gè)企業(yè)能夠有快速的成長(zhǎng)，而打破增長(zhǎng)的極限？

　　民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部組織變革大概有三個(gè)階段。第一個(gè)階段是在1993年《公司法》出臺(tái)以前，民營(yíng)企業(yè)的主要組織方式是參考江湖組織。但江湖的組織方式有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法解決，一個(gè)是江湖組織有進(jìn)入，無(wú)退出的機(jī)制；另一個(gè)是沒(méi)有辦法程序化地更換一把手，只能通過(guò)非常規(guī)方式，所以民營(yíng)組織的江湖時(shí)代充滿了血腥。此外，1993年以前民營(yíng)企業(yè)很多問(wèn)題都沒(méi)有好的辦法解決，比如激勵(lì)問(wèn)題，所以民營(yíng)企業(yè)就長(zhǎng)不大。

　　到了1993年以后有了《公司法》，組織就可以建立在契約關(guān)系和股東關(guān)系上的法律保護(hù)的經(jīng)營(yíng)組織。每一個(gè)企業(yè)都面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，就是怎么樣把兄弟變成股東。如果在這個(gè)關(guān)鍵坎兒上企業(yè)沒(méi)能完成這樣一個(gè)組織變革，你的極限就到了。凡是由大哥變成了董事長(zhǎng)，由兄弟變成了股東，這種公司、這種民營(yíng)企業(yè)都活過(guò)來(lái)了。

　　2001年之后我們整個(gè)進(jìn)入了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)時(shí)期和創(chuàng)業(yè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)候我們的社會(huì)制度發(fā)生了很大的市場(chǎng)化改革，國(guó)企的改革又給了巨大的市場(chǎng)空間，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)時(shí)期，標(biāo)志性事件就是亞信引入風(fēng)險(xiǎn)投資，并且成功上市。

　　從江湖時(shí)期，到中國(guó)的土公司時(shí)代，再進(jìn)入到現(xiàn)代公司的科學(xué)治理階段，民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)極限逐步被打破。

　　3、混合所有制的組織優(yōu)勢(shì)

　　也是在這一時(shí)期，萬(wàn)通發(fā)現(xiàn)，只有進(jìn)入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，才能夠突破我們?cè)鲩L(zhǎng)的極限，才能夠在更大的空間進(jìn)行博弈和發(fā)展。1999年十六大又規(guī)定，混合經(jīng)濟(jì)是中國(guó)未來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體。

　　從市場(chǎng)資源配置的效果來(lái)看，單純的民營(yíng)和國(guó)營(yíng)都容易出問(wèn)題，民營(yíng)的問(wèn)題是有動(dòng)力無(wú)約束，動(dòng)力表現(xiàn)為貪婪和冒險(xiǎn)，最終走向瘋狂，而國(guó)企反過(guò)來(lái)，有約束無(wú)動(dòng)力，約束導(dǎo)致懶惰和貪污。而混合所有制能夠把兩種制度的好處結(jié)合起來(lái)。于是我們找了一個(gè)新國(guó)企，就是天津泰達(dá)，這家公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)展起來(lái)的國(guó)企，它能理解我們的一些市場(chǎng)化的做法。通過(guò)引入天津泰達(dá)做大股東，我們就變成了混合經(jīng)濟(jì)。

　　變成混合經(jīng)濟(jì)以后，我們既受到保護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的這套制度的保護(hù)，順便把民營(yíng)資產(chǎn)也保護(hù)了，而我們的動(dòng)力既幫助民營(yíng)掙了錢，也幫助國(guó)營(yíng)掙了錢，這樣就平衡了一個(gè)企業(yè)的所謂產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，所以從2003年以后萬(wàn)通進(jìn)入了一個(gè)非常好的發(fā)展時(shí)期。

　　（待續(xù)）

　　從“賣產(chǎn)品”到搭建平臺(tái)的商業(yè)模式進(jìn)化

　　北京秀滿天下科技有限公司原本從事的是“虛擬換裝”的業(yè)務(wù)。所謂虛擬換裝，就是在一些門戶網(wǎng)站的平臺(tái)或者論壇上，由網(wǎng)民按照自己的喜好為網(wǎng)絡(luò)中虛擬的卡通人物添加衣服、配飾而改變形象的一種游戲。依靠“賣產(chǎn)品”式的商業(yè)模式，秀滿獲取了不錯(cuò)的收入并且增長(zhǎng)很快。

　　隨著使用秀滿產(chǎn)品的消費(fèi)者越來(lái)越多，秀滿動(dòng)漫表情的傳播量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。秀滿副總裁李檬意識(shí)到，動(dòng)漫表情的真正價(jià)值并不在于表情的產(chǎn)品屬性上，而在于它的病毒式傳播所帶來(lái)的覆蓋面積。如何把這種影響力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金流入？

　　李檬轉(zhuǎn)變思維，試圖了解并掌握媒體公司的經(jīng)營(yíng)之道。2006年年底，李檬為秀滿找到了新方向。秀滿所提供的產(chǎn)品包括頭像、背景和動(dòng)漫表情，這些都具有展示平臺(tái)的屬性，那么這些內(nèi)容本身完全可以成為新型的廣告載體。

　　這種特性與它快速?gòu)?fù)制傳播的特性相結(jié)合，得到的就是大多數(shù)廣告載體夢(mèng)寐以求的病毒式傳播效果。如果秀滿將自身定義為廣告平臺(tái)，那么商業(yè)模式也將隨之改變。

　　秀滿原本的商業(yè)模式是簡(jiǎn)單的“賣產(chǎn)品”，在這種最為傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，秀滿提供的客戶價(jià)值主張就是為那些買家提供滿意的產(chǎn)品內(nèi)容，它服務(wù)的就是購(gòu)買者這一單邊市場(chǎng)。但是轉(zhuǎn)變之后，秀滿所提供的動(dòng)漫表情，就成為同時(shí)服務(wù)于動(dòng)漫表情下載者與廣告商兩個(gè)群體的平臺(tái)，從而形成了一個(gè)以動(dòng)漫為連接紐帶，左邊是動(dòng)漫下載者，右邊是廣告商的雙邊市場(chǎng)。

　　在這種商業(yè)模式中，雙邊網(wǎng)絡(luò)的用戶通常可以分為“補(bǔ)貼方”和“賺錢方”。平臺(tái)提供者要想實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的盈利，就必須盡可能擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，最重要的就是吸引大量補(bǔ)貼方用戶，所以平臺(tái)提供者針對(duì)補(bǔ)貼方制定的價(jià)格會(huì)比較低，而向賺錢方征收較高的費(fèi)用，所以其一般盈利模式是，為雙邊的一方提供補(bǔ)貼，而在另一方身上賺錢。

　　為了支撐這種盈利模式，一方面秀滿不斷擴(kuò)充合作伙伴隊(duì)伍，以夯實(shí)平臺(tái)渠道的力量，另一方面通過(guò)增加個(gè)人用戶的使用來(lái)擴(kuò)大每一合作平臺(tái)的邊界。

　　在不到一年的時(shí)間里，秀滿談妥了包括QQ、阿里旺旺、SKYPE等在內(nèi)的數(shù)家國(guó)內(nèi)大型IM平臺(tái)的獨(dú)家合作協(xié)議，在其他玩家進(jìn)入之前，迅速拿下了國(guó)內(nèi)所有重量級(jí)IM平臺(tái)的渠道。

　　為了增加個(gè)人用戶對(duì)秀滿產(chǎn)品的使用率，秀滿將以往需要支付費(fèi)用才能使用的動(dòng)漫表情開放部分免費(fèi)使用，并將免費(fèi)比例提升到70%；同時(shí)，秀滿加大了產(chǎn)品內(nèi)容研發(fā)的投入，如今，秀滿已經(jīng)與200多家不同規(guī)模的工作室達(dá)成合作協(xié)議，覆蓋了國(guó)內(nèi)IM平臺(tái)上85%的動(dòng)漫形象版權(quán)。

　　通過(guò)這些舉措，秀滿轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式逐漸清晰：通過(guò)對(duì)客戶體驗(yàn)的提升來(lái)增加自身的影響力，再將這種影響力轉(zhuǎn)換為廣告平臺(tái)。與此相對(duì)應(yīng)的收費(fèi)模式也從向使用者收費(fèi)轉(zhuǎn)換成對(duì)大部分使用者免費(fèi)而向廣告主收費(fèi)。

　　外向型企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需的智慧

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)需，對(duì)絕大多數(shù)外向型企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于一場(chǎng)生死蛻變。任何一個(gè)問(wèn)題解決不了，都可能將企業(yè)逼向絕境。

　　1、新疆域——培育全新增長(zhǎng)點(diǎn)。制造類外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)需后，多數(shù)遇到的第一個(gè)問(wèn)題集中在產(chǎn)品線，這是因?yàn)槎虝r(shí)期內(nèi)無(wú)法調(diào)轉(zhuǎn)產(chǎn)品，同時(shí)又遇原外貿(mào)出口的產(chǎn)品在內(nèi)需市場(chǎng)“不吃香”。

　　湖南的一些印染企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提供了一個(gè)重要思路——以湘維、中特、湖南無(wú)紡布等企業(yè)為骨干，將產(chǎn)業(yè)用紡織品培育為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大到環(huán)保過(guò)濾、建筑、新能源等多個(gè)領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展多功能復(fù)合材料、耐高溫過(guò)濾材料、高功能篷蓋材料、高性能增強(qiáng)復(fù)合材料等。

　　2、新戰(zhàn)略——生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向“全能型”。外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)需后，建立在國(guó)際市場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，重新建立銷售通道成為一大挑戰(zhàn)。內(nèi)需企業(yè)過(guò)去用多年時(shí)間打造出的本土渠道優(yōu)勢(shì)，外貿(mào)企業(yè)要想在短期內(nèi)同樣復(fù)制幾乎沒(méi)有可能。

　　在推進(jìn)內(nèi)需進(jìn)程上，外貿(mào)企業(yè)有兩種選擇：第一是通過(guò)各地區(qū)域代理經(jīng)銷商進(jìn)入流通，但是其中所有商業(yè)環(huán)節(jié)都將遇到“賬期”問(wèn)題。第二種方式就是自建渠道，但是自建渠道則牽涉到更為復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)機(jī)制問(wèn)題。

　　3、新捷徑——拿著洋品牌闖內(nèi)需。以貼牌生產(chǎn)為主的企業(yè)，要在國(guó)內(nèi)銷售，必須得到品牌注冊(cè)人的許可，如自建品牌，商標(biāo)及專利申請(qǐng)又需要經(jīng)過(guò)復(fù)雜的手續(xù)和過(guò)程。

　　目前國(guó)內(nèi)已注冊(cè)的商標(biāo)達(dá)200多萬(wàn)個(gè)，越來(lái)越多的品牌加劇市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和廝殺，要使自己的新品牌脫穎而出越來(lái)越不容易。一直在為國(guó)際零售巨頭代工家紡產(chǎn)品的浙江琳諾紡織品有限公司，今年也成功引進(jìn)了“艾美達(dá)”品牌，開始在國(guó)內(nèi)開設(shè)家紡專賣店。

　　“從外貿(mào)轉(zhuǎn)入內(nèi)需，意味著公司以生產(chǎn)和工廠為中心，轉(zhuǎn)變成以市場(chǎng)和消費(fèi)為中心。”艾美達(dá)家紡副總經(jīng)理撒蘭濤說(shuō)，今年艾美達(dá)打算開出25家門店。買國(guó)際品牌到內(nèi)地發(fā)展是企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條捷徑，外貿(mào)企業(yè)完全可以拿著洋品牌在“試水”內(nèi)需的前期，為自己建立一個(gè)緩沖帶。

　　4、新挑戰(zhàn)——研熟結(jié)款“潛門道”。在浙江，商業(yè)貿(mào)易引發(fā)的債務(wù)危機(jī)，一直令老板們心驚。復(fù)旦大學(xué)金融與資本市場(chǎng)研究中心主任謝百三教授認(rèn)為，外貿(mào)企業(yè)在內(nèi)需商貿(mào)上一定要建立本土思維：一切以合同為準(zhǔn)，不把合同的結(jié)款條件談好，就無(wú)法保障快速順利地回款。

　　要正確理解賬期的概念，以“月結(jié)”為例。假設(shè)從3月1日開始送貨至3月31日止的賬款，如果是月結(jié)30天，則到5月才可以結(jié)到款，因各個(gè)賣場(chǎng)財(cái)務(wù)付款日不同，有可能是該月的某一天發(fā)放支票。“月結(jié)”本身就意味著隔一個(gè)月，再加上月結(jié)后面的天數(shù)。月結(jié)30天就是60天，月結(jié)60天就是90天。按謝教授的說(shuō)法，轉(zhuǎn)向內(nèi)需的外貿(mào)企業(yè)，首當(dāng)其沖的就是要先熟悉中國(guó)本土結(jié)款形式的這些“潛門道”。

　　購(gòu)物者的心思不再神秘

　　多數(shù)網(wǎng)上沖浪者都曾遇到這種情況：屏幕上突然彈出一個(gè)廣告，令他們百思不得其解：“他們?cè)趺磿?huì)知道這是我想要的？”這看似神奇，甚至有點(diǎn)毛骨悚然——被偷窺了？

　　看看這個(gè)例子。一位網(wǎng)購(gòu)者在某零售網(wǎng)站瀏覽一雙女士毛絨拖鞋，一條男士浴袍廣告卻突然彈出。或許這恰恰是這位網(wǎng)購(gòu)者想要的。現(xiàn)在很多網(wǎng)站采用了新一代預(yù)測(cè)技術(shù)，分析和處理大量關(guān)于網(wǎng)購(gòu)者購(gòu)物行為的數(shù)據(jù)和搜索記錄。

　　為什么彈出廣告偏偏是浴袍呢？一家名為ATG的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)軟件公司通過(guò)收集、分析購(gòu)物網(wǎng)站的瀏覽記錄，發(fā)現(xiàn)某些女性會(huì)在一周的特定時(shí)間段為男性選購(gòu)商品。

　　或許浴袍的預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，但當(dāng)網(wǎng)站細(xì)加觀察網(wǎng)購(gòu)者的行為，他們就會(huì)漸漸接近終極目標(biāo)——讓電腦像有血有肉的人一樣綜合考慮問(wèn)題。就像實(shí)體店鋪的店員會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的身體語(yǔ)言和聲調(diào)語(yǔ)氣分析其可能產(chǎn)生的購(gòu)買行為一樣，通過(guò)對(duì)網(wǎng)購(gòu)者網(wǎng)上操作的分析，電腦也會(huì)慢慢洞悉人們的內(nèi)心需求。

　　也許有人會(huì)質(zhì)疑，這種對(duì)網(wǎng)購(gòu)記錄的分析是否涉及對(duì)隱私的侵犯。其實(shí)它并不會(huì)追蹤網(wǎng)購(gòu)者的網(wǎng)蹤，“傾向預(yù)測(cè)”的手段限制了他們對(duì)網(wǎng)購(gòu)者在某一網(wǎng)站行為的觀察。

　　這種分析只是對(duì)網(wǎng)購(gòu)者所購(gòu)商品、購(gòu)買情況進(jìn)行分析處理，不涉及網(wǎng)購(gòu)者的個(gè)人信息。大多數(shù)情況下，只有客戶在網(wǎng)站注冊(cè)并提供了個(gè)人信息，才有可能被追蹤到。

　　網(wǎng)購(gòu)剛剛興起時(shí)，大多網(wǎng)站只是對(duì)網(wǎng)購(gòu)者的購(gòu)買行為進(jìn)行分析。上世紀(jì)90年代的時(shí)候，亞馬遜和某些網(wǎng)站采用了一種叫作協(xié)作篩選的系統(tǒng)。他們發(fā)現(xiàn)，正如大家所料，購(gòu)買同一本書的人所喜歡的書籍類型非常相近。

　　如今的技術(shù)已經(jīng)突飛猛進(jìn)了。三年前，電影出租網(wǎng)站Netflix懸賞一萬(wàn)美金尋找能對(duì)網(wǎng)上大量匿名者數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的人，以提高該網(wǎng)站客戶傾向預(yù)測(cè)10%的準(zhǔn)確率。今年6月，一個(gè)國(guó)際電腦專家團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的進(jìn)一步深度剖析，達(dá)到了這一目標(biāo)。這一團(tuán)隊(duì)將海量信息進(jìn)行細(xì)節(jié)分類，納入體系，這一體系會(huì)對(duì)觀影者不斷變化的情緒做出反應(yīng)。

　　如果一位觀影者連續(xù)對(duì)很多影片猛烈抨擊，不一定意味著影片有這么糟糕。這一系統(tǒng)可能會(huì)在經(jīng)過(guò)精確預(yù)算的基礎(chǔ)上，詼諧地接受這些批評(píng)——播放一段藍(lán)調(diào)。

　　對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，如此復(fù)雜的系統(tǒng)是今天也無(wú)法企及的。“今天我們所做的在1999年簡(jiǎn)直不可想象。”ATG副總裁、總設(shè)計(jì)師Bruce D’ Ambrosio說(shuō)。他的公司在分析處理時(shí)時(shí)刻刻都在不斷增加的數(shù)據(jù)，以實(shí)現(xiàn)最大限度地預(yù)測(cè)網(wǎng)購(gòu)者的購(gòu)物傾向。

　　多級(jí)品牌網(wǎng)絡(luò)擒拿各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)

　　擁有50多個(gè)食用油品牌的益海嘉里集團(tuán)，在食用油領(lǐng)域，金龍魚是實(shí)力最強(qiáng)的“大兒子”，食用油領(lǐng)域的爭(zhēng)奪往往都是這個(gè)大兒子披掛上陣，小兄弟們拾遺補(bǔ)缺。

　　益海嘉里食品營(yíng)銷有限公司總經(jīng)理陳波解釋說(shuō)，金龍魚是益海嘉里品牌體系中唯一打通了食用油所有種類的品牌并且定位于高端產(chǎn)品。在金龍魚之下，還有兩個(gè)全國(guó)性的食用油品牌，它們定位不同，且定價(jià)稍低。

　　除了這三個(gè)品牌之外，益海嘉里還有四個(gè)專業(yè)性的食用油品牌。一個(gè)綜合性品牌、兩個(gè)全國(guó)性品牌和四個(gè)專業(yè)性品牌，再加上約40個(gè)小品牌，所構(gòu)成的品牌體系成為益海嘉里捕捉食用油各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的一張大網(wǎng)。

　　邁迪品牌咨詢公司合伙人汪德宏分析：“金龍魚是食用油市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在快消領(lǐng)域，領(lǐng)導(dǎo)品牌不會(huì)放過(guò)任何新的細(xì)分市場(chǎng)，只要有新的市場(chǎng)出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)品牌就會(huì)去搶占，這是一種本能。”他進(jìn)一步分析說(shuō)，正是因此，金龍魚品牌會(huì)延伸到每一個(gè)食用油的細(xì)分品種，而專業(yè)性品牌的存在可以構(gòu)架出“雙保險(xiǎn)”的體系，與領(lǐng)導(dǎo)品牌一道確保對(duì)市場(chǎng)的掌控。

　　但金龍魚在食用油上的架構(gòu)，真的是“一枝獨(dú)秀”嗎？事實(shí)上，金龍魚、口福、元寶三個(gè)品牌都有大豆油產(chǎn)品，都以轉(zhuǎn)基因大豆為原料，每桶容量都為5升，在價(jià)格方面差異約為2元。幾乎是同樣的產(chǎn)品，價(jià)格極其接近，卻分屬于三種不同的品牌，益海嘉里為何要做這樣的品牌安排？

　　陳波解釋：“品牌之間打架的情況難以避免。在消費(fèi)需求差異化越大的領(lǐng)域，越有多品牌運(yùn)作的必要，越是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)明顯的領(lǐng)域，品牌運(yùn)作的必要性也就越低。”在食用油領(lǐng)域，豆油是差異化最小的產(chǎn)品。一桶油2塊錢的差價(jià)，對(duì)于價(jià)格敏感的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，吸引力不小。

　　“我們不做這個(gè)價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品，別的廠家就會(huì)來(lái)做，所以不能放棄。”陳波說(shuō)，“如果益海嘉里只做金龍魚這一個(gè)品牌，金龍魚的銷售額還可以擴(kuò)大10%，卻達(dá)不到現(xiàn)在多品牌共同運(yùn)作的規(guī)模，做大整個(gè)盤子需要形成品牌體系，寶潔正是這樣做的。”

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