魯冠球。（圖片來源：中國網）

　　人物簡介

　　魯冠球 萬向集團董事局主席1945年出生于浙江。

　　1969年創辦寧圍公社農機修配廠。這是萬向集團的前身。

　　1991年萬向產值已經過億。當年5月，成為美國《時代周刊》封面人物，轟動一時。

　　2006年萬向投資金融、農業等領域。年營業收入計劃超過260億元。

　　魯冠球于70年代末期創建了萬向，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。去年萬向集團的銷售額達到68億元，今年8月份萬向集團用280萬美元收購了UAI。

　　成長經歷

　　萬向集團董事局主席兼黨委書記。1945年1月出生于浙江省杭州市蕭山區寧圍鎮。

　　1985年至1990年先后被評為全國十大新聞人物之一、當代中國最佳農民企業家、全國首屆“經濟改革人才獎”金杯獎、全國優秀經營管理者和全國“五一”勞動獎章、第二屆全國優秀企業家、全國勞動模范、全國思想政治工作特別獎、全國農業勞動模范；1994年先后榮獲全國十大杰出職工。中國經營大師、中國鄉鎮企業十大功勛之一、中國十佳民營企業家之一、中國改革風云人物等。是黨的十三大、十四大代表。第十一屆全國人大代表。一分耕耘，一分收獲。由于不斷學習，并在企業工作中不斷地實踐，魯冠球在理論上已達到相當的水平，獲得了高級經濟師和政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有50多篇論文在《求是》雜志、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》等全國和地方報刊雜志上發表，其中有6篇載于《求是》雜志， 1994年，魯冠球在接受“全國十大杰出職工”頒獎時，中央領導尉健行向李瑞環介紹時說：“魯冠球十年前我在中組部時，他就是全國優秀黨員了，現在又是全國十大杰出職工，他是實實在在干出來的，是經過時間考驗的，是真正的社會主義企業家。”李鵬總理在接見魯冠球時，曾勉勵他說：“魯冠球，你要好好干，爭當世界冠軍。”

　　如果從打通國內和國際兩個資本市場的通道來看，萬向集團其實已經是國內民營企業的先行者。民企長青樹仍然有夢，魯冠球造車的決心異常堅決，他的夢想是有朝一日看到"萬向制造"的汽車。

　　魯冠球精選語錄

　　根據自己的實力來做事，有多大能力做多大事情。”

　　縱觀魯冠球的訪談和演講，用的頻率最高的一個詞就是“實力”。雖然他一口蕭山話常常讓外人聽得云山霧罩，但他卻講得抑揚頓挫、底氣十足，每到興奮處，還會用一只手拍著對方的肩膀、俯身湊近，另一只手搖晃著大拇指高聲地說：“要有實力！”

　　在談到一些領域出現“二次國有化”現象時，魯冠球頗不以為然：“不要抱怨，我們自己干。如果我有本事他就會給我，不給我說明還是我實力不夠。”

　　在回答現有政策環境對萬向的新能源汽車發展有沒有制約時，魯冠球答道：“關鍵是實力，不要去管政策，只要自己功到自然成。‘等、靠、要’都沒有用，要靠自己。要憑實力講話，憑實力做事。政治上、經濟上都是這樣的，其他都是虛假的、偽裝的。”

　　“我們只有扎扎實實地干，一切都是干出來的。”

　　魯冠球一直被譽為企業的“常青樹”，創業至今已經40多年卻一直屹立不倒，許多和他同時代的企業家在喧囂一時后都早已煙消云散。

　　在總結自己的“長壽”秘訣時，魯冠球說：“只要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著干，那么你一定能成功。怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。天上不會掉下餡餅，地上沒有免費的午餐。”

　　魯冠球堅持企業發展要學會烏龜的穩健：“企業發展慢一點，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學決策，做事不要超越自己的承受能力。”

　　創業之路

　　魯冠球于70年代末期創建了萬向，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。去年萬向集團的銷售額達到68億元，今年8月份萬向集團用280萬美元收購了UAI，這是一個有摘牌可能的納斯達克上市公司。現任美國總統小布什的叔叔是萬向集團的顧問。雖然萬向集團今天還沒有股份化，仍被稱作鄉鎮企業，但萬向集團事實上已是一家民營企業。

　　在探求魯冠球成功的奧秘時，有記者曾問過他這樣一個問題：“你的名字叫魯冠球。是否是從小就想當企業家，要譽冠全球？”他聽罷開心地笑了：“不！我的名字是父親起的。我記憶時曾想過當這個家、那個家，就是沒想過要當企業家。我辦企業是逼上梁山的。”

　　魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉。魯冠球的父親在上海一家醫藥工廠工作，工資收入微薄，他和母親在貧苦的鄉村，日子過得很艱難。初中畢業，經人幫忙，魯冠球被介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。

　　3年的鐵業社學徒生活使魯冠球對機械農具非常熟悉，也使他對機械設備產生了一種特殊的情感。當時寧圍鄉的農民要走上七八里地到集鎮上磨米面，很不方便。魯冠球想，如果在本村辦一個米面加工廠，一定很受大家歡迎，而且可賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶湊了3000元，買了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米面加工廠。

　　然而，那樣一個年代是禁止私人經營的，魯冠球的米面加工廠被迫關閉。沒過多久，魯冠球又鉆了“停產鬧革命”的空子，在鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車也沒有地方修的年月，收了5個合伙的徒弟，掛了大隊農機修配組的牌子，在童家塘小鎮上開了個鐵匠鋪，為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，生意越做越紅火。

　　1969年，寧圍公社的領導找到了魯冠球，要他帶著他的伙伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。這個所謂的農機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。

　　魯冠球接手的時候，寧圍公社農機修配廠生產的萬向節產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發工資了。魯冠球組織30多名業務骨干，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節的生產銷售情況，周旋于各地汽車零配件公司之間，為產品找銷路。

　　當年全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得到消息后，魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售科長，滿載“錢潮牌”萬向節產品直奔膠南。因為是鄉鎮企業，根本進不了場洽談業務。魯冠球說：“那我們就在場外擺地攤”。他與供銷科長就把帶去的萬向節，用塑料布攤開，擺滿一地，一連3天。那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連眼也不斜一下。魯冠球想著如何吸引顧客就派出幾人到里面訂貨會上探個究竟。一打聽，原來買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。這時魯冠球就測算著：“假若自己的產品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”說著就馬上要供銷員貼出降價廣告。這一下攤前顧客就蜂擁而至了，“錢潮牌”萬向節質量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。晚上，他們回旅社一統計，訂出210萬元。這一炮就打響了。

　　魯冠球深有體會說：市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。因此，他以后就一直堅持這一原則，參與市場競爭。在原材料漲價時，別的廠都在提高價格，他就是堅持不提價，把原料漲價損失，用練內功、加強內部管理、降低消耗、提高工效來消化掉，堅持薄利多銷，從而使“錢潮牌”產品牢牢占領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”。

　　魯冠球的目光沒有停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。

　　1983年3月，為了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地里價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以后的1984年、1985年，年年都超額完成。他吃過許多沒有自主權的苦，因而堅決主張在承包責任制中，只要經營自主權，不拿獎金。到1993年止，魯冠球共放棄的承包獎金已達300余萬元。

　　“現在我們廠是搞股份制了，辦起了農場。養鰻場、蛇場、商場，工農商都有了，人均收入8000元以上，江南鄉村是富了些。今后我廠要開始第二次創業，把現有的集團股份公司，從勞動密集型企業建設成為世界第一流的高、精、尖技術密集型大企業；要加快改革發展步伐，再擴大規模，向大西北進軍。要把企業的部分資金投入到大西北去，到那里去辦萬向節廠，去發展經濟。”這就是魯冠球的胸懷，一代農民的胸懷。

　　魯冠球認為一個企業要增強競爭力，必須靠人的積極性的充分發揮，按經濟規律辦事。將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創造性的關鍵所在。如何把利益和效益原則結合起來呢？他創立了一個“兩袋投入”的概念，就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”。不斷提高職工的科學文化素質，在廠內建立了一套激勵型的結構工資制，即按勞分配、按效分配、按資分配的構造式——

　　按勞分配，就是按勞動量分配，這包括基本工資和補貼，占總收入25%左右，這是福利性質的，只要按時上下班，就能得到這部分報酬。

　　按效分配，就是按勞動效益分配，即獎金。這部分是“大頭”，占總收入50%以上。是激勵型，全浮動的。有效勞動可給獎金，效益超高，獎金越高；無效勞動，就不給獎金；如果是有害勞動，不但不給獎金，而且還要受罰。按效分配合理地拉開了收入檔次，如1992年有的職工年收入可達15933元，最低的只有668元。這種分配方法大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創造性。

　　按資分配，即按資金投入多少分配紅利。為了體現投資的合理、鼓勵職工長期為廠作貢獻，他允許合同工、固定工向廠里投資，一年工齡投資1500元，平均工齡10年的，即可投資15000元，按分紅率20.07%計算，一個職工即可分得3000多元，這部分占總收入25%，一個工齡15年的職工年總收入平均可超過1萬元。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力。

　　魯冠球深深懂得“科技是第一生產力”。市場的競爭就是科技的競爭，但科技要人去掌握，所以歸根結底還是人才的競爭。有了人才，就能發財，就能改變農村貧困落后的面貌。求賢若渴的魯冠球宣布：以優厚的待遇從全國各地商調工程師和技術員，愿付出一定的“培養費”，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又在本廠、本鄉、本市(縣)甚至越出市(縣)界招收具有一定文化水平的青年進廠，送廠內職工進高等院校代培。他用這種“請進來”、“走出去”的辦法，多方招收、培養了一大批大專生。同時，他又向專家、教授發出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠里向他們咨詢請教。著名管理專家、浙江大學王愛民教授，是他的長期顧問。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區的浙大參加學習。

　　他對發揮人才的作用非常重視。他說：對大學生、工程技術人員就要“引得進，留得住，用得好”。到他們廠工作的技術人員在物質待遇上真算得上是“一流”的，其工資都在原基礎上向上加兩級，獎金少的幾百元，高的上千元以上，廠里把這些人的戶口都落在縣城。在使用上更是一尊重、二放手，讓他們在技術方面自主負責。

　　為了充分發揮這些人才的作用，他又想出了企業里要造就一大批企業家的想法。他在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內銀行，把市場機制引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用制，一律改為買賣制，使人人講究經濟核算，同時，對各分廠實行承包經濟責任制。在承包合同簽字會上，他宣布：“凡有利于企業發展，有利于職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去干，自主地去闖。凡是企業有的自主權，你們都擁有，凡是企業在發展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，去發揮他們自己的才能。

　　人才有了，技術有了，質量問題就成了魯冠球考慮的頭等大事。魯冠球在質量上有過深刻的教訓。

　　一次，魯冠球接到一封從安徽蕪湖客戶寄來要求退貨的信，說發到那里的萬向節出現了裂逢，魯冠球拿著信紙，立即找來了供銷科長，對他說：“我們廠的信譽最重要，你馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。”由此魯冠球想：那些已發出去的貨，其它地方是否也會有類似的情況呢？質量是企業的生命、企業的信譽，不能有絲毫馬虎。于是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是本身質量問題，還是用戶保管不善生銹、運輸途中碰撞造成損壞或有病疵的，統統背回來，免費調換新的合格產品。這一背，就背回來了3萬多套。魯冠球把它堆在廠中間，召開了全廠職工大會，要大家對照次品找原因。原因找好以后，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統統送進了廢品公司，一合計，共損失43萬元。工人們心痛了：“魯廠長，這些產品再維修一下總可以用吧。”也有人發牢騷：“這幾十萬元錢，我們幾百年也賺不了那么多呀！你太大方了。”但魯冠球卻鐵青著臉說：“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今后凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”這一來，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。

　　魯冠球在狠抓產品質量的同時，又在改進設備上狠下功夫。他將廠里的設備折舊制度，由15年逐漸改為5年，折舊率改為20%，將稅后利潤的80%用于更新設備，并從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖的機床，先后投入設備的資金達1500萬美元。這樣從制度管理、質量意識和設備上三管齊下，狠抓質量，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高： 1986年榮獲全國企業管理優秀獎； 1987年榮獲產品質量銀質獎并成為全國同行中惟一的國優產品；企業于1990年晉升為國家一級企業，1992年被列為全國大型企業，還被評選為中國百家知名企業第43位，鄉鎮企業第一位。由于管理上、質量上都超過了國有企業，通過嚴格的檢查、驗收，機械工業部把杭州萬向節廠列為全國3家萬向節的定點生產廠之一。從此，“錢潮牌”萬向節占領了全國60%以上的市場。

　　但魯冠球看得更遠，看到的是廣闊的國際市場，他說：“單是會賺本國的錢，不算什么本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋里的錢。”

　　魯冠球抓住質量、價格，以優質低價，把“錢潮牌”萬向節產品打進國際市場，與外商打起了交道。他到處搜集國外萬向節的市場信息，尋找一切機會，讓“錢潮牌”萬向節在外國人面前露面，廣交會、泰國評選會，大的小的交易會都參加，200套、300套等小批量都賣。國際市場競爭是激烈的。魯冠球和全廠職工憋著一口氣，齊心協力開發出60多個新品種，憑自己的實力打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區的市場，每年創匯在229萬美元以上。不僅是萬向的產品在國際市場擁有了一席之地，萬向人在國際市場這個大“課堂”里，學會了如何提高服務意識和自身素質，同時也使魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己的公司。設立海外公司的地點選擇在美國。魯冠球認為，一則美國是世界經濟強國，其市場輻射面廣，只有取勝美國，方能取勝全球；二則美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。

　　經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司在美國注冊成立。這是集團創辦萬向美國公司時訂了三大目標，第一在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域；第二搜集市場信息，及時反饋給集團，以拓展新的領域；第三優化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用。經過這么多年的不懈努力，這三大目標最后都得到了實現。

　　魯冠球帶領萬向集團終于叩開了通用公司之門，為其走向世界邁出了堅實而有力的一步。

　　展望未來，魯冠球滿懷豪情。萬向集團在他的帶領下又繪制了一幅中長期發展的美好藍圖：到2010年實現兩個三級跳，由省前10位躋身于全國100強，世界1000強；由省級集團跨入國家級集團、跨國集團。魯冠球和他的萬向集團一定能夠實現這一宏偉目標。

　　中國內地資本控制榜第一家族：魯冠球家族

　　58歲的魯冠球素有商界常青樹的美譽，他和他的家族以194億元的資產控制額榮登中國內地資本市場控制榜第一家族，他也是排行榜上控制上市公司數量最多的人之一。

　　作為中國最受尊敬的第一代企業領袖之一，魯冠球還見證了萬向集團從一個小工廠發展稱國內最大名營企業之一的全過程，只有初中文化的魯冠球向世人展示了一個農民的傳奇故事。

　　魯冠球，這位至今都帶著濃重鄉音的浙江老漢，15歲輟學，做過打鐵匠，3年的鐵匠生活使魯冠球對機械農具產生狂熱的愛好。他把一間農機小作坊打造成中國鄉鎮企業的佼佼者，并把持萬向集團的方向盤穩步前行，在數不清的桂冠和鄉鎮企業大多曇花一現的背景面前，魯冠球奇跡般地成為民營企業家中的常青樹。在WTO與國際化大潮洶涌而來之際，魯冠球再一次成為故事的主角：不僅成為國內第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM廠商，2001年8月28日，他還一舉收購了納斯達克的上市公司UAL，開創中國鄉鎮企業收購海外上市公司的先河。至此，他手中的上市公司內有萬向錢潮(11.16,-1.13,-9.19%)，外有UAL。從一個洗腳上田的打鐵匠到全球經濟一體化背景下的企業家，魯冠球向我們展示了一個農民傳奇般的成長故事。

　　魯冠球首次創業是辦了一家米面加工廠，后因被人指斥為辦地下黑工廠而遭關閉，機器被廉價拍賣，他只好出賣剛過世的祖父遺下的三間舊房，才得以還清向親友借貸的3000元欠款。這一次創業幾乎使他傾家蕩產。1969年，魯冠球受寧圍公社領導邀請，接管了寧圍公社農機修配廠，開始第二次創業。他依靠作坊式生產，拾遺補缺，生產犁刀、萬向節等五花八門的產品，這種“多角經營”，為他完成了最初的原始積累。

　　1979年，魯冠球調整戰略，集中力量專業化生產汽車萬向節。1980年，魯冠球在經濟十分拮據的情況下，將價值43萬元不符合標準的萬向節，送往廢品收購站，在全國萬向節廠整頓檢查中，他的工廠以99.4的高分居全國同行業之首，被列入全國僅有的三家萬向節定點生產專業廠之一。從1980年至1989年，魯冠球的萬向節產品經濟效益年均增長達40%以上，1988年魯冠球以1500萬元向寧圍鎮政府買斷萬向節廠股權。1990年開始，魯冠球提出“大集團戰略、小核算體系、資本式運作、國際化市場”的戰略方針。他把“錢潮牌”萬向節產品打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區的市場，每年創匯在229萬美元以上。

　　憑借良好的商業觸覺和早年打下的根基，1992年后的萬向已在跨國并購和金融領域實現了更深層次的擴張，一個龐大的商業帝國已經呼之欲出。1994年，萬向美國公司在美國注冊成立，這是魯冠球為整合海外資源而投下的一枚重要的棋子。萬向美國公司最初主要負責將中國生產的產品銷售到美國，通過“股權換市場”、“設備換市場”和“讓利換市場”等方式，整合海內外兩套資源。1997年8月，萬向集團生產的萬向節正式敲開世界汽車業巨頭美國通用汽車公司大門，成為美國通用汽車公司的配套產品。2001年8月28日，他一舉收購NASDAQ上市公司UAL。現如今魯冠球已經將26家海外企業攬入自己的企業帝國版圖之內。

　　回首魯冠球的創業軌跡不難發現，魯對時局的精確把握和商業手段的扎實運用方能把握住每個稍縱即逝的機會，現在的他依然處于時代大潮的浪尖。去年7月18日，杭州市政府對萬向給予300萬元巨額獎勵，半年后杭州蕭山區政府又因萬向對地方經濟的突出貢獻，獎勵其寶馬車一輛。在媒體和官方眾口一辭的好評面前，萬向這家影響力非凡的企業并沒有在功勞簿上睡著，萬向的產業布局正在向縱深推進。

　　正在成為猜想的是，萬向，是否是一個中國版的通用？到目前為止，國家發改委已經接到了浙江40家民營企業的申請，要求取得汽車整車生產目錄，而萬向是其中最為耀眼的申請者之一。

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