鄭磊

　　TCL海外折戟的重要原因之一或許是忽視了對海外市場的了解和把握。而這樣的事情一再發生，在上汽身上則又演變成了一出“敗局”。

　　2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽借此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司。這一汽車業最大的海外并購事件，被看作是中國汽車業跨國經營的標志性事件。根據雙方協議，上汽將保留和改善雙龍現有的設備，引進技術，并在未來對雙龍進行必要的投資。上汽將幫助雙龍拓展其在韓國的業務，還將幫助雙龍汽車拓展中國和其他海外市場。當時看來，上汽與雙龍達到了一種雙贏的跨國經營的局面。

　　上汽并購雙龍的時候，雙龍剛剛扭虧為盈，以生產SUV型汽車為主，還算是有一定知名度的品牌。2007年之后，隨著國際油價的走高，SUV由于耗油量大，被稱為“油老虎”，開始不被消費者看好，雙龍在韓國的銷售業績一直在走下坡路。上汽幫助雙龍將多款汽車進口到了中國，并幫助建立了中國的銷售渠道，然而中國消費者并不認可雙龍品牌，沒有打開銷路。

　　隨后爆發的華爾街金融危機更是雪上加霜，到2008年底韓國汽車行業也遭受重創，包括雙龍在內的現代、起亞、通用大宇和雷諾三星等韓國主要汽車企業，在這次金融危機席卷之下均面臨危機，紛紛減產、裁員。此時，雙龍現金流幾近枯竭，已經到了發不出員工薪酬的境地。為了維持企業的正常運轉，上汽與雙龍管理層一起提出了減員增效、收縮戰線的方案，卻遭到了雙龍工會的反對。由于工會成員擔心取消新車推出計劃將直接影響到職工收入，2008年12月17日，雙龍工會成員在平澤工廠，以外泄核心技術為由，扣留了中方的管理人員。最終雙龍汽車公司不得不放棄整改方案，同時宣布，已無力支付原定于當月24日發放的韓國工廠全體員工的月薪，并且停止招聘，暫停員工福利，以度過當前的經濟危機。

　　雖然2009年1月5日，上汽緊急調撥4500萬美元注入雙龍，用于支付員工工資，上汽提出援助條件是雙龍公司要從生產一線裁員2000人，但工會堅持不裁員使得上汽無法接受，其2億美元的救濟性資金援助也暫時擱淺。救不救雙龍，一時間讓上汽陷入兩難境地。2009年1月9日，上海汽車向韓國首爾法庭申請雙龍破產保護，以應對銷量下滑和債務攀升的局面。2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。

　　在并購雙龍的5年時間里，上汽累計砸進42億元人民幣之多，目前已損失大半。2004年是中國企業海外大躍進的一年，TCL和上汽都掉進了同樣的陷阱。而此前有美國克萊斯勒和德國戴姆勒整合失敗的先例。如果上汽早一點體會出“車型和技術上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵”背后的深意，或者留意到早在收購之初，雙龍工會強烈抗議韓國政府將公司賣給中國企業的信號，也許一心想做大做強的上汽，會對收購作出更審慎的判斷。

　　然而，世上沒有后悔藥，中國企業迫切在國際同行里作出成就的心理，導致了這個收購行動由開始的考慮不足，逐步演化為一個慘烈的經營敗局。

　　上汽收購雙龍，本以為可以借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力，加快實現自主品牌汽車生產的步伐。實際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌，上汽過高估計了收購后的收益，比如，雙龍汽車只是韓國第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上比中國企業要好，但缺少市場。另一方面低估了收購后整合的難度，比如，韓國人的民族自豪感和對來自中國并購方心理上的優越感，韓國工會的強勢力量等。

　　其實上汽早在2002年就收購了雙龍的一條生產線，但兩年之后仍沒有看清楚雙龍的真實價值，這就很難用準備不足作為失敗的理由了。

　　中國企業并購的對象多為經營陷入困境的國外企業，需要更強的管理和整合能力。并購首先要解決企業文化差距和相互認同的障礙，雙龍盡管是韓國企業，與中國企業同屬于亞洲文化圈，但雙龍和上汽之間的認同感仍然不高。并購后的雙方確實存在何方企業文化為主的選擇。

　　一般而言，較強勢企業的文化往往也是最后合并后的企業文化主體。這種現象就使得處于相對劣勢的中國企業在并購比自己更強勢的企業之后，實際上無法將自己的文化導入，獲得主導話語權。這種文化差異是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財大氣粗的一方。上汽一直被詬病為雙龍的提款機，而在管理上并沒有很強的主導力量，前期雙方關系更像是貌合神離，而一旦陷入危機，上汽無法真正控制雙龍，終于導致反目成仇。

　　中國企業缺少并購整合的經歷或成功經驗，對于并購企業的文化、國外商業環境和法律制度不了解，并購對象的規模和復雜度超過控制能力是常見問題。這導致了并購后的無所作為或手忙腳亂，最后以被并購企業無法脫離困境而黯然收場，甚至并購者自己的業績也被大幅拖累。

　　從更高層面分析，中國企業收購發達國家企業，面臨的問題在于如何以不發達的商業文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統領處于較高位勢的被收購對象。中國企業應該通過國際化市場競爭了解先進的商業文化和環境，在競爭中學習，提升自身的素質，逐步介入跨國并購活動。[作者系香港招銀國際投資銀行高級副總裁、《海外鏖兵(中國企業跨國經營實踐案例及行動指南)》作者]