作者 胡進(jìn)

　　8月5日，雙龍宣布勞資雙方談判破裂，韓國(guó)4000警察總攻被罷工工人占據(jù)76天的廠房，場(chǎng)面無(wú)異于戰(zhàn)場(chǎng)。曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的中國(guó)汽車業(yè)海外并購(gòu)第一案，經(jīng)過(guò)四年的磨合，最終以上汽損失31億元慘痛收?qǐng)觥?/p>

　　2天后，雙方勞資糾紛戲劇性地達(dá)成協(xié)議，雙龍汽車將重啟企業(yè)回生程序，但長(zhǎng)期罷工導(dǎo)致的累積損失已高達(dá)2.58億美元，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上已經(jīng)瓦解。

　　“車型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。”此時(shí)咀嚼一下戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗(yàn)時(shí)所說(shuō)這句話，恐怕上汽會(huì)有刻骨銘心的回味。

　　近年來(lái)，尤其是全球金融危機(jī)深化后，中國(guó)企業(yè)掀起了一輪又一輪海外抄底的高潮，但透過(guò)韓國(guó)平澤的這場(chǎng)警方與工會(huì)的血戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)海外投資的管理風(fēng)險(xiǎn)正在凸現(xiàn)出來(lái)。

　　工會(huì)力量不容忽視

　　今年1月份，上汽宣布放棄對(duì)雙龍的經(jīng)營(yíng)權(quán)，向韓國(guó)法院申請(qǐng)由他們接管雙龍。而實(shí)際上，上汽雖是控股雙龍51.33%的絕對(duì)大股東，但上汽從來(lái)沒(méi)有真正掌控過(guò)這家韓國(guó)企業(yè)。

　　在雙龍汽車公司的英文網(wǎng)站上，壓根看不到任何關(guān)于上汽的標(biāo)志及文字描述，仿佛上汽這位大股東與雙龍根本無(wú)關(guān)。上汽為了安撫勤于罷工的韓國(guó)工會(huì)，并顯示中方的合作誠(chéng)意曾邀請(qǐng)工會(huì)代表批量到中國(guó)訪問(wèn)，上汽董事長(zhǎng)親自接見(jiàn)，好酒好菜盡上；雙龍面臨資金困境，上汽多次雪中送炭。但是當(dāng)傳出上汽有意和雙龍合作開(kāi)發(fā)SUV車型時(shí)，雙龍工會(huì)立即向韓國(guó)司法當(dāng)局舉報(bào)中國(guó)人欲“偷”本國(guó)技術(shù)……

　　從并購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始的第一天起，上汽就面對(duì)著“不能完全理解”的韓國(guó)工會(huì)文化。當(dāng)時(shí)，工會(huì)曾強(qiáng)烈抗議韓國(guó)政府將公司賣給中國(guó)企業(yè)，由于上汽聘請(qǐng)了國(guó)際化的中介團(tuán)隊(duì)，又有跟隨通用收購(gòu)韓國(guó)大宇的經(jīng)驗(yàn)，才勉強(qiáng)完成了收購(gòu)。

　　收購(gòu)后，上汽馬上著手開(kāi)始“百日整合”計(jì)劃和“全面振興“計(jì)劃，但其中降低成本的一系列措施，遭到了工會(huì)強(qiáng)烈抵制。工會(huì)與部分供應(yīng)商串聯(lián)—如果公司不選擇這些供應(yīng)商，工會(huì)成員就拒絕裝配零件。而且工人工作崗位只能由工會(huì)決定，產(chǎn)量少時(shí)調(diào)整班次也不行。

　　2006年，上汽借鑒韓國(guó)汽車行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)，提出了結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，其中包括裁減986名員工，但是遭到了雙龍工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，并開(kāi)展了長(zhǎng)達(dá)43天的“玉碎罷工”。

　　如此強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)組織，上汽在實(shí)施并購(gòu)前，對(duì)此未作深入研究，今日的失敗也就成為必然了。

　　買得起，更要管得起

　　雙龍落到如今慘況，雙龍工會(huì)是主因，但上汽也難辭其咎。上汽收購(gòu)雙龍汽車以后的5年里，在提高雙龍汽車生產(chǎn)效率、使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多樣化、提高競(jìng)爭(zhēng)力方面完全失敗。上汽沒(méi)有履行進(jìn)一步投資10億美元的承諾，原有的新車開(kāi)發(fā)計(jì)劃也陸續(xù)被推遲。

　　上汽為雙龍公司制定切實(shí)可行的中長(zhǎng)期規(guī)劃和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，明確了新的經(jīng)營(yíng)方向，決定向全系列產(chǎn)品發(fā)展，在原有平臺(tái)基礎(chǔ)上向生產(chǎn)批量大的中、小型乘用車進(jìn)軍。但這些計(jì)劃從未被認(rèn)真實(shí)施過(guò)。雙龍汽車的生產(chǎn)效率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)外企業(yè)。對(duì)此，在收購(gòu)前，上汽是視而不見(jiàn)還是對(duì)自己的整合能力過(guò)于高估？

　　在公司的架構(gòu)方面，雙龍一直處于不穩(wěn)定當(dāng)中，2005年11月初和2006年1月底，它分2次對(duì)組織架構(gòu)及人員進(jìn)行了調(diào)整，其常務(wù)、副社長(zhǎng)等共15名高管被辭退，動(dòng)蕩的管理層無(wú)助于企業(yè)的穩(wěn)定。

　　近幾年，面對(duì)雙龍產(chǎn)品適銷不對(duì)路，產(chǎn)品成本高，投資效果差，組織結(jié)構(gòu)及人員臃腫，銷售隊(duì)伍及網(wǎng)絡(luò)能力薄弱，管理作風(fēng)浮夸，生產(chǎn)效率低下，資產(chǎn)盤點(diǎn)不力，和工會(huì)關(guān)系曖昧等種種弊端，上汽從未展現(xiàn)出它解決問(wèn)題的能力。

　　雙龍故事遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不是事情的全部，有關(guān)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的故事才剛剛開(kāi)始。金融危機(jī)下屢屢傳出中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的消息，雙龍血戰(zhàn)證明：錢并不是萬(wàn)能的，買得起，但是管得好么？

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