本期嘉賓：

　　王  冉  易凱資本有限公司首席執行官

　　蔣  姮  商務部北京新世紀跨國公司研究所副所長

　　鄭曉軍  北大縱橫管理咨詢集團投資中心執行總經理

　　主持人：龍永圖(博鰲亞洲論壇秘書長)、李崑

　　主持人：“觀天下風云，與永圖論道”，大家好。這里是貴州衛視高端對話節目《論道》，我是李崑。首先讓我們用熱烈掌聲歡迎我們的嘉賓主持，博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖先生，龍先生您好。

　　今天來到我們節目做客的這位嘉賓是易凱資本有限公司首席執行官王冉先生，王總您好。

　　王冉：大家好。

　　主持人：同時來到我們節目做客的，一位是商務部北京新世紀跨國公司研究所副所長蔣姮女士，另外一位是北大縱橫管理咨詢集團投資中心執行總經理鄭曉軍先生，歡迎二位的到來。

　　那么這段時間關于中國企業進行海外并購應該說是一個熱點話題，那像我們所熟知的比如說悍馬、皮爾卡丹，還有像沃爾沃這樣的國際品牌，因為并購這個關健詞，跟中國企業都結下了不解之緣，有人說像這樣的并購可能是餡餅也可能是陷井。不管咱們爭論的結果是什么樣子的，如此集中地在這段時間發生這么多引人注目的這種并購事件，可以說還是值得我們在今天一起來進行思考和探索的。   

　　短片：

　　主持人：龍先生，我們知道，海外并購您認為是獲取國外的品牌，核心技術，還有他們核心零部件的一個非常好的捷徑。那么現在也有一種普遍說法，像民營企業去收購一些國際品牌、國際企業，很多人覺得似乎是一種炒作，我不知道您怎么看待這個問題？

　　龍永圖：我覺得現在為什么把這些問題都看成是炒作呢？都是非常正常的一些商業案例或者是一些商業行為。那么經過媒體，特別是網上一忽悠的話，就變成了炒作。我覺得現在應該把我們的每個案例當成一個具體的案例，具體的商業行為，來進行具體的分析，而不要進行一些非常感情色彩的，甚至政治化的這樣一些描述，這不利于我們中國海外并購。

　　這就使得我想到我們當時剛剛改革開放初期，我們開始吸引外資的時候，比如說我們請一個外資公司來建一個大的酒店，然后請外資管理集團進行管理，那么有些人就說，如果我們一些高級領導人或者說我們一些重要人物到這兒吃飯的時候，他們下毒藥怎么辦？現在我們回想起來都是覺得非常幼稚，就是因為對吸引外資不了解，我記得當時對外資問題有很多爭論的時候，當時小平同志講了一些非常樸素的話，他說：外國人給錢他都不怕，我們怕啥子？我覺得兼并、收購的很多問題，如果我們進行一些科學的、專業的分析，我們會覺得他是一個非常普通的國際上的一種慣例

　　主持人：但是現在咱們要走出去，是咱們要給人家錢，像剛才您說比如咱們收購國外的這些品牌，那么咱們去掏巨資去收購的時候，是不是考慮獲取他的品牌是咱們的第一要素？第一目的？

　　龍永圖：我們首先要問一個問題，就是我們為什么要投這個資？我們能夠從投資當中得到什么樣的回報？所以我覺得我們在搞海外收購的時候，我們有些企業可能考慮最多的是品牌的問題，因為過去我們那么多年我們中國吃品牌的虧吃得太大了，我們做了那么好的襯衫，我們做了那么好的鞋，但就是因為沒有品牌，所以我們不能賣出一個好的價錢。所以這次大家覺得在出去收購的時候，特別熱衷于收購品牌，我認為這是可以理解的，所以現在大家都把收購國外的品牌當成一個非常好的，作為收購和兼并的一個重要的目標。我覺得這個我是贊同的。但是也不要把這個作為一個主要的目標，(李崑：您是贊同的)可能還有其它的一些重要目標。

　　王冉：往往我們在跨國并購的時候，特別涉及到境外的收購方進入中國市場來收購國內企業的時候，很多人會拿出來說事的一個提法，叫民族品牌。我說這個民族品牌在某種程度上是有一點說不清道不明的。那么品牌它本身實質是什么？其實大家想一下，品牌的實質無非是說如果你是品牌的擁有者，你有一個產品，或者一個服務，任何一個產品上面都有一個價簽，這個價簽上今天寫著100塊錢，我現在拿根紅筆，我把這個價簽給劃了，把它變成120塊錢，或者110塊錢。也許當然我價簽可能是更大，可能是一億，甚至是十個億，我再把這一億或者十個億劃了，變成一億二千萬，或者十二個億。品牌就是你拿出一根筆來把價簽劃了，把數字變大的一個空間和能力。你有沒有這樣一個能力？但是品牌的價值有一個前提，就是品牌的價值它是不能獨立于一個企業，他創造利潤、創造現金流的能力來孤立地出現的。所以品牌的價值它一定要是跟一個企業本身你利用這個品牌去創造現金流，創造利潤的這個能力聯系在一起的。

　　那么現在看來中國企業做海外收購的話，其實主要是看幾個東西：

　　第一個東西是，特別是一些大的國企他可能看中一些戰略資源，包括礦山、石油、天然氣等等這些東西。

　　第二個東西是看重國外的技術。如果這個技術確實有很強的移植到中國來，并且幫助你在中國市場，利用這個技術取得更好的市場地位的這樣一個前景的話，那么這個可能也是一個值得你去考慮并購的一個理由。

　　第三個方面是好的公司，那么本身它都是一個未來會產生增值，能夠給股東帶來回報的這樣的一個投資。

　　最后一個就是品牌，現在這也是最容易會產生問題的，就是如果你買的只是一個所謂知名的品牌，但是這個知名品牌的本身這個企業它已經不具有贏利能力了，不具有再把這個品牌進一步去從品牌身上榨取價值的能力的話，那么這個時候僅僅去購買一個品牌，就因為它有名，這個是比較危險的。

　　主持人：就是在并購當中，品牌它的價值性應該是怎么去看待的？

　　鄭曉軍：品牌我們講的就是三個方面的概念：

　　第一個對一個產品來說它的知名度，知名度就是大家都知道，但是這個不是品牌。

　　第二個是什么？美譽度，我不僅知道你，而且我知道你很好，但是我知道你很好，我只把你當做一般的商品來看待。

　　第三個就是品牌度，品牌度反映在哪兒呢？比如說像皮爾卡丹，或者像悍馬，它只要掛上悍馬這個標簽，它的價格就會高很多，他的價格從何而來呢？滿足了人的一種心理上的需求，我們叫品牌溢價。

　　蔣姮：我覺得品牌有四個性質：

　　首先我認為品牌是具有流動性的。好像當年樂凱膠卷是中國唯一那種感官膠片的一個民族品牌，后來被外資買掉了。然后但是不久外資又把它這個品牌賣給了中國的一個民營企業，所以這就可見品牌之間的流動其實是你買我的，我買你的，沒有什么可怕的。這是第一點。

　　第二點我想講的就是品牌它是市場性的，它是有價值的，有價格的，但是我們如果把它上升到一個民族品牌的話，那民族就無價了，那不能賣了。這相當于有的專家說好像是文物一樣的了，所這就是違背了一個市場的這種規律的。

　　第三點我還想補充一下，就是它的一個整體的性質，一個品牌后面有很多的相關聯的這個企業它的中長期發展所特別需要的一些生產要素，包括核心的研發隊伍，管理人才，包括它的一些全球的成熟的海外的銷售網絡等等，它是其實是一種相關聯的后面的東西。

　　第四個我想強調一下它的關聯性，就是不要認為好像，現在很多人講是我們在買洋垃圾，好像人家不要的東西我們給買過來了。

　　主持人：有這種說法。

　　蔣姮：對，但是我覺得西方也有句話叫做一個人的毒藥是另外一個人的美味。就是對他沒有用的東西，但對我們可能有用。這個關鍵在于他資源的匹配性的問題上，所以我覺得騰中他既然敢去買這個東西，他肯定有自己的一個算計的，他覺得他能整合這種東西，能為他所用。

　　王冉：其實我覺得最主要品牌有兩個作用：

　　第一從消費者的角度，有些東西是讓你所謂放心、安心，對它有信心的，這是一種品牌的價值。

　　第二種就是它能滿足你的虛榮心的。這是另外一種品牌價值。

　　那悍馬它首先在某種意義它是滿足虛榮心的，它跟LV包在這點上是一樣的。很多人之所以買悍馬，是因為它的虛榮心認為這是一家美國軍工企業生產的這樣一輛車，所以我開起來很拉風。當一個騰中這樣的公司把它接過來以后，在某種意義上說，這種對于虛榮心的滿足會受到影響，所以他是不是本來會買悍馬的這樣的消費者，是不是在完成了這次股權轉讓之后仍然會買悍馬？這個我覺得確實，因為我不知道騰中這個公司在這之前它做了多少市場研究，市場分析，也許它已經做了這方面的調查，但是我對此表示確實有一定的懷疑。

　　龍永圖：剛才王總擔心他們騰中能不能夠使悍馬這樣的品牌價值能夠繼續下去？因為他們不是搞汽車的，而且在國際上沒有這樣高的威望。但是最近我看到材料說，騰中高管明確的說他們會把整個生產經營和管理權全部交給通用的原班人馬，而且在他們原來的首席執行官的領導之下繼續悍馬的生產和經營。那也就是說騰中只不過是當了一個買主了，當了一個大股東。

　　所以那天我在中央電視臺做《今日觀察》的時候，讓我評論一幅漫畫，就是悍馬這一大匹，就是一匹非常野的馬，一個小小的人他就是我們中國騰中企圖來駕馭這樣一匹馬。我說你們這幅漫畫作者本身就沒有搞清楚這次收購的性質，這次收購的性質并不是說騰中要去馴服這個悍馬，只不過是馴服悍馬的還是原來那幫非常有經驗的騎手，騰中只不過成了這匹馬的主人。

　　第二環節

　　主持人：近段時間中國海外并購案頻發，有成功也有失敗，關于并購的每一個過程，都得到了業內人士的廣泛關注，那現在讓我們一起來聽聽他們的聲音。

　　李東生：并購企業最大的風險呢，是在于你是不是有能力管理好，你并購過來的業務和資產，所以在做國際并購的時候，特別在競爭性的領域，做這種決策的時候，要比較謹慎。

　　伍德克：

　　。。。：要做認真的調研，要做可行性研究，同時要量力而行，這里很重要，這個量力并不是說你的財力，包括你的綜合能力你的競爭力，你的企業戰略，包括你的人力資源，還有跨國經驗，這些東西是非常重要的，我覺得這正是我們企業所缺乏的，所以財大氣粗不等于說你就是有了跨國經營的能力，或者國際經營的能力，所以這個一定要搞清楚，不要沖昏頭腦。

　　主持人：今年注視關于中國開始進行海外并購事件的熱潮應該是不斷的，那也有媒體說，這是中國企業一個聰明的抄底戰略，我不知道在這個問題上，幾位是怎么看的

　　龍永圖：現在關鍵就是什么叫抄底？不知道我們這三位專家對現在大家在談的抄底你們怎么理解的？

　　王冉：我想可能更多的人談論抄底其實是基于全球金融風暴，以及金融風暴所引發的全球經濟在一定程度上出現危急的這樣一個大背景而言的，換句話說，當全球的股市至少在三個月前，四個月前的時候陷入低迷，而且全球的很多行業出現了整體的行業性問題的時候，那么這個時候我們感覺當我們出手買東西的時候，它的價格相對會比較便宜。所以從這個意義上說，我們是一個抄底的行為。

　　但是我覺得抄底這個事情本身它一定要有一個前提，前提就是說你這個東西你本來確實應該去買，你應該去買了，我要能有一個好的價格，當然這是一個合算的交易。你千萬不要因為這個東西本身便宜你就去買。一定首先要買適合的，買有助于你實現你自己的整體企業戰略的，在這個前提下當然你去力爭獲得最好的價格。

　　龍永圖：那兩位對大家現在講的抄底有什么評論？

　　鄭曉軍：分兩個層面：

　　第一個是宏觀經濟。宏觀經濟它也是有周期的，比如說像前幾個月，宏觀經濟走到低谷，這個時候其實你不光是買某一家企業便宜，幾乎所有的企業它的市值都大幅度下跌了。比如說尤其是一些上市公司，它的市值可能只相當于原來的百分之幾的這樣的一個市值，也就是說你平時你想都不敢想的一些事情，到這個時候已經變成可以操作的一個現實。這是第一點。

　　第二點是什么？對于單個企業來說，它有時候，比如說像通用，它碰到金融危機了，它現在被迫賣兒賣女用來還債，這個時候這應該說對這個企業本身又是一個更加的抄底的一個機會。

　　那么關鍵是什么？有很多時候，機會站到你面前的時候，你這企業要做一些戰略調整，就跟你買股票一樣，建倉，確實是很合適。應該說確確實實是存在一個抄底的機會在里面。

　　蔣姮：這個問題上我覺得是否抄底實際上它涉及到一個你買的價格的合理性問題。比如對于中國來講，所以我一直提倡中國在抄底這個事情上一定要分清兩類資產，一類是資源性資產，一類可能是一般的制造業資產。對中國來說，二、三十年的長期來看的話，你的資源能源的需求如此地巨大，所以你在這個方面，在資源能源方面你可能出價高一點，這個價格對你來說還是合理的。所以我一直是說中國能源資源這一塊，不應該去強求要求要抄最低的一個底。

　　王冉：我覺得當然不排除中國有一些優秀的企業已經具備了一定的自身的條件，可以在目前這樣一個市場環境下去嘗試抄底，但是總體而言，我覺得中國企業發展到今天，作為一個整體還沒有真正具備抄底的條件。所以我以前有一個觀點，我說如果這場金融風暴晚來20年，可能對我們來說是更加有利的一個事情。因為之所以中國企業作為一個整體我認為沒有具備這樣的條件。幾個原因：

　　第一我們產業整合還非常不充分。真正具備實力的，具備整個產業影響力的企業還非常少。

　　第二我們很多優秀的企業還沒有完成上市，即使完成了上市，他在A股上市的，你不具有國際的貨幣支付能力，所以對你來說，等于你的，因為我們的A股市場跟國際資本市場沒有打通，所以你沒有一個現金之外的貨幣來進行這種全球的并購。

　　第三我們的人才儲備，我們的公司治理結構，我們的企業文化，都還沒有到一個可以足夠在國際上，跟國際的這個市場，國際的企業，去跟國際的這些人才直接去對接對話的這樣一個程度。

　　所以我覺得，當然是機會來了，我們去對一些企業去勇于抄底，這個也許我們應該鼓勵，但是千萬不要浮躁，我們應該看清一個基本的現實，就是中國的企業目前我們首要的問題還是先自己在自己的主戰場上，我們的本土市場上你能夠做大做強，成為行業的整合者。

　　鄭曉軍：這點我跟王總觀點有點不一樣。大概在20年前，那個時候龍部長在做中國入關的談判，那個時候國內的企業，從政府到企業，到民眾，到新聞輿論，一邊倒。說我們不能加入這個世貿組織，為什么？一加入了之后外面的狼就進來了，我們中國人還沒有做好準備，我們應該等20年以后，我們中國做好準備了，我們才有可能去談這個問題。

　　那我想20年以后，我們來談這個，我們出去并購的事情，我們確確實實有很多事情還沒有做好準備，但是如果說你永遠不下海去游泳的話，你永遠沒有辦法去適應這個大海，所以等到下次機會又來臨的時候，你還是一樣，你沒有做好準備，為什么呢？因為你沒有嘗試去做準備，你沒有想去做準備，也沒有機會去做準備。所以這個事情，我覺得我們應該有至少有限度地去做這方面的嘗試，這樣你才能為下一次真正的抄底做好你的準備。

　　王冉：但這是兩個層面，從國家層面的角度來講，我覺得我們可以去鼓勵一些已經自己覺得做好準備的企業去出去，去嘗試，對吧，但是作為企業，如果你是企業的經營者、管理者和股東的話，那么你首先要問自己這個問題，我是不是真的做好準備？如果我在國內市場份額我才只有1%的話，我現在去海外抄底，我是不是真的到了這個時候？

　　龍永圖：所以很多的問題就是要具體情況具體分析。所以很多人問現在是不是中國企業抄底的最好時機？這是一個非常難回答的問題，因為對這個企業可能是最好的時機，但對那個企業可能不是最好的時機；對這個行業可能是最好的時機，對那個行業可能不是最好時機。所以不能夠籠統而言，說這個是中國企業抄底最好的時間。我就覺得我們中國現在要在這一次金融危機當中要確實吸取一個很大的教訓，就是我們的民營企業怎么樣進一步在國內進行整合，在這樣一次金融危機情況下我們肯定有機會收購很多有名的知名品牌，而且這個時候我覺得國家的政策也沒跟上去，如果我們國家拿出一個幾千億來，就支持我們這樣一些制造業方面搞得最好的民營企業到國外去抄底，這個叫做抄底了，買品牌，買市場渠道，買銷售網點，我覺得這個時候就是最好的一個政策，

　　鄭曉軍：其實這次正反應了我們國家在做很多事情之前，沒有一個產業的一個戰略規劃。假如說我們能預料到，因為這個金融危機，應該說每過幾年就會發生一次，如果說我們中國有意識地扶持某些產業，做好每個產業的發展戰略規劃，然后由國家或者說幫助這些企業做整合，我想當這個機會來臨的時候，我們其實是可以做到這一點的。但是現在我們又錯失了一個機會了。

　　王冉：但是這里面，我覺得一個危險是說我們千萬別重新回到由政府主導，產業并購的這條老路上，這是非常可怕的事情。我覺得國家能夠對我們產業支持能做的最好的事，就是去一個一個地把這些今天還限制我們產業并購，限制我們依靠市場的規律，完成這些產業整合的這些限制性的障礙一個一個推倒，一個一個取消掉，讓這個市場真正能夠自由起來，讓產權能夠流動起來，這個我覺得是我們政府能幫助我們產業做的最好的事情。

　　鄭曉軍：但是我不認為自由經濟能解決所有問題。我們大家都知道，其實韓國的崛起，當初韓國的崛起，就是依靠政府的一些力量，中國政府，中國應該說他有的優勢在哪呢？就是目前我們強有力的政府，應該我覺得在這塊政府應該幫助企業走出去，幫助企業做產業整合，這是一個政府義不容辭的一個職責。

　　王冉：我覺得還是應該更多地依靠市場的力量來進行這種產業的重組，依靠市場的力量首先幫助我們一些大的民營企業能夠形成更強、更大的規模，更大的份額，有更大的我們叫塊頭。那么國有企業也一樣，就是說允許國有企業和國際上這些大的企業能夠有更多的產權流動的機會，無論是人家買我們，還是我們買別人，在這個市場的自由市場這樣一個環境當中讓他們去強身健體。

　　第三環節

　　主持人：歡迎回來，本節目是由貴州茅臺酒股份有限公司冠名播出，讓我們繼續今天的話題。

　　主持人：我們知道，在最近像中鋁去并購力拓這個事件，有專家就說這個事件的背后其實就是國際話語權之爭，這個話語權對中國企業在未來它意味著什么？

　　王冉：在某些方面特別是一些涉及到比如說戰略資源的，這樣的方面話語權確實非常重要，但是我覺得話語權這個東西它首先還是要建立在你本身的一個基本實力的基礎上。什么是話語權？話語權是你有了實力以后，自然說話就有分量了，所以我覺得話語權它不是一個靠說我去花點錢，去做點投資，我自然就能在這個過程中獲得，它的前提一定是說，我首先足夠強大，在這個過程里面，那么如果我的銷售收入上去了，我的利潤水平上去了，我的全球的市場布局，我對于全球的市場的影響力上去了，我自然就有話語權了。所以千萬別，不要以為這個品牌是一個聽起來很有名的品牌，我們就去冒然地收購它一樣，話語權也不要因為自己以為我做了這個投資或者這個并購，我就能夠有更多的話語權，你就真的去做。很多時候你以為你會獲得這個話語權，你真做了這個交易以后發現你未必能夠得到

　　龍永圖：我覺得話語權的問題也不要把它過度地政治化。因為這次關于中鋁和力拓增資的這樣一個的案例，很多人都認為是中國爭奪在鐵礦石定價的話語權的一種政治斗爭，我覺得也不要把它上升到這樣的高度。因為鐵礦石我們現在中國一直是全球最大的鐵礦石進口商，那么多年來，但是我們在鐵礦石的定價問題上，我們確實是沒有多少發言權，所以大家憤憤不平。但是這是一個歷史發展的過程，要在一兩年的時間里改變這樣一個歷史形成的定價機制也不是那么容易的。那么這個定價機制我認為可以通過不斷的艱苦的商業談判來進行，

　　王冉：舉個例子，我們在奧委會上我們有一定的話語權，那是因為我們在奧運會上金牌總數你能拿到第一第二，你在國際足聯就沒有話語權，人家巴西、英國、美國可能有話語權，你以為今天中國足球這個樣子，你買個巴西球員進來，你就能在國際足聯有話語權了？不可能的。

　　主持人：這里我就想追問一下，在什么時候我們中國的企業在進行海外并購成功以后，我們真真正正能有話語權？

　　王冉：我覺得真正的話語權其實跟你是不是去并購一個海外公司沒有必然的關系。你真的自己的企業足夠大了，你在全球都有自己的影響力了，你已經有話語權了，這個時候你是不是收購另外一個企業，也許對你的話語權，加強你的話語權有幫助，但往往話語權并不是一個今天沒有，明天有，非黑即白的這樣一個過程，它是說我開始完全沒有話語權，然后逐漸我有那么一點點話語權了，然后進而我發展到我有比較多的話語權了，到最后我可以說話一言九鼎了，我說了算，這是一個漸進的過程。

　　龍永圖：話語權的問題我們過去也有一些形而上學的東西，比如有一個企業我們只要占51%的股權，我們就也有話語權了，我們就可以控制這個企業了。對于某些問題要進行表決的時候，可能是這樣子。但是在整個企業的運作當中，真正需要表決的問題并不是很多。我自己的經驗是，如果你對這樣一個企業的專業知識，你對這個企業所經營的行業非常熟悉，你有很強大的公司治理的經驗，你在這樣一個董事會里面或者公司管理當中一定有話語權，而不在于你占多少股權。

　　鄭曉軍：我對這個問題做一個解釋，其實我們說到的話語權這個是俗稱，其實說到底是什么？我們叫做企業的管控，就是管理和控制。管理控制其實分為三個類型：

　　一種類型我們叫什么呢？叫財務型的管控，財務型管控最常用的是投資公司用的，我就說我是搭你的順風車發財，我把錢投給你，占小股，我也不管你，我就看你財務報表是不是符不符合我的要求，然后到年底分紅，對吧，以后賣出股份來我賺錢，這是一種財務型管控。

　　還有另外一種叫戰略管控。我要做成一個產業的話，我必須要戰略管控一些我們的產業鏈的一些環節，所以我對這些企業進行投資，然后我要求你的戰略跟我的戰略是一致的，我們要形成一個戰略協同性，這樣我便于，比如說我達到什么目的，跟軍隊一樣協同作戰。

　　第三種叫做什么呢？叫操作性管控，比如我說是一個集團公司，我得管到你具體的操作，管到你的人事、管到你的財務，管到你的生產，管到你的研發，其實從技術術語講呢這三種管控的手段，其實有時候我們講話語權的時候我們要問清楚自己，首先第一個這個話語權你要不要？有時候我是不要的，比如我作為天使投資人的話，我投企業，我一般都只占5%到15%的股份，我要你的話語權干嘛？為什么？主要風險讓你CEO來擔。

　　蔣姮：這點上我非常贊成各位嘉賓的意見。我覺得談到話語權的問題上，實際上我們還是要堅持市場化原則，就是股東利益最大化原則，就像剛才龍先生講的，不要把這些問題政治化，就好比中鋁這次注資力拓這個事情上來講，它如果不是特別爭鐵礦石的定價權的話，如果單純是從股東利益這個角度維護來看，我覺得它不進入那個董事會也未必會影響中鋁的股東利益，因為力拓的投資是非常分散的，然后它的整個董事會里面十三個董事當中，實際上十個都是獨立董事。而且它的管理層的這樣高效、透明，也是全球有名的，所以你不進入這個董事會，不爭那兩個席位其實并不一定會影響股東利益。所以我覺得這一點我是特別有感想的。

　　第二點，我也是覺得在爭話語權上面，確實應該遵循一種實事求是，循序漸進的原則，就好像是師傅帶徒弟，你一個徒弟，你首先都在跟人家學，你一個小學生有什么話語權呢？但是有的中國企業在這方面就比較聰明，比如上海電器他在日本收購一家企業以后，他就完全放手讓日本人去管，然后我們去調研的時候，他就跟我們說，因為我們覺得我們自己是個小學生，我管不了，人家是個大學生，我怎么能管得了大學生呢？所以我覺得在這個問題上，應該抱著一種實事求是的態度，循序漸進的這種做法，反而能有利于最終的爭得話語權。

　　主持人：好，謝謝。現在我們看到一份資料，前不久財富雜志公布的全球500強的名單里，中國企業創下了歷年來的最好的成績，共有43家企業進入500強，比去年增加了8席。那么由于金融危機對PC消費市場的重創，去年首次上榜名列第499位的聯想集團成了唯一跌出500強的中國企業。但是這個不影響我們總體的成績，我們現在想問兩個問題：

　　第一個是話語權現在是不是正在重新分布？

　　而且第二個 盡管聯想落選了，但是對于我們總體的中國企業來說，現在話語權是不是還是在逐步地加強？

　　王冉：這個毫無疑問，因為中國改革開放30年，整體的國力加強，這個是有目共睹的，所以中國的話語權不僅體現在說我們財富500里面，我們到底能排進多少個企業，而是在很多企業你在跟國外同行，或者是競爭對手打交道的時候，你的這個地位發生了很大的變化。這個最主要的一個依托，除了我說的這種國力的強大以外，其實是我們市場本身的發展，就是你的市場在全球市場里面變得更加重要了，這個時候你在中國，作為你是中國這個市場的一個Host 一個主人的話，自然你的地位也就變得更加重要了。

　　龍永圖：我覺得對于有多少中國企業進入500強也不要給予過多的解釋，我認為這個沒太大意義。并不是說你500強里面的中國企業越多，我們中國的話語權越多。我覺得這也是個形而上學的東西。關鍵的話就是不僅在一個企業它很大，而且它也要效率很高，它的贏利能力很強，它的競爭能力很強，我們現在有一個軟肋就是中小企業太弱，中小企業解決85%以上的就業問題，當然我們也要為我們一些大的企業感到自豪，但是我覺得我們更需要做的事情是怎么樣扎扎實實地發展那些具有贏利能力的，能夠創造很多就業機會的中小企業。我覺得這才是我們現在這次金融危機給我們很大的一個教訓，就是說金融危機來了以后表現得最突出的就是就業問題，就業問題不是搞幾個大企業，搞幾個500強就能夠解決的，它必須花很大的力氣來建立一個遍布全國的，具有朝氣的這樣一些中小企業，所以我覺得這個問題上，以500強的多少來表明我們中國的話語權大了，我覺得這是形而上學，沒有太多的意義。

　　鄭曉軍：其實我非常同意龍先生的看法，我們講這個話語權，我覺得帶來幾個問題。第一個就是帶來我們有一個強權的色彩，就是說話語權就是我說的話你聽，這個其實我覺得我們中國目前最緊迫的還是加入到這個世界的經濟環境中間，作為普通的一員，平等的一員，來做事情，我們不要欺負別人，但是我們也不要受別人的欺負，我覺得這是一個非常好的境界，也符合我們國家傳統的儒家思想，我覺得這點是特別重要的。

　　還有龍部長剛才講的，我們要練好內功，確確實實我們現在光有若干個企業進到世界500強，但是我們80% 90%中小企業它的生存非常困難，生存環境非常困難，但是這些中小企業又肩負著解決我們國家絕大部分就業機會的一個中堅力量。

　　第四環節

　　主持人：我們知道金融危機以來，中國能源海外并購的步伐也是不斷地加快，那么在這一點上，比較著名的例子就像2005年中海油收購優尼科失敗，遭到美國政府否決的這個案例，那么這個現象不僅僅是在中國，我們想問一下咱們幾位嘉賓，那么從國際來看，跨國并購遭遇的最大的壁壘好像不僅僅是生意層面上，更多還有是從國家利益這個角度來考慮的，是不是。

　　王冉：跨國并購當中會遇到一個非常重要的一個挑戰，或者說一個問題，就是反壟斷的問題。這個在任何大型的跨國并購案例上可能都會觸及到這個問題。從你剛才提到的中海油并購優尼科的這個案例，以及我們前不久可口可樂匯源的案例，大家都看到了，反壟斷的審查在跨國并購最后是否能夠順利完成的這個過程中間是至關重要的一個環節。我覺得從真正的全球貿易的角度來看，從提升全球整體的這種行業和市場競爭力的角度來看，那么我覺得在反壟斷這一點上，我們宜緊不宜松，就是不宜把過多的介乎構成壟斷和不構成壟斷之間的這些東西，最后因為反壟斷以這個為借口，那么去阻止自由市場上的這種交易的發生。

　　龍永圖：在這個問題上我的觀點是很明確的，就是在國與國之間的一些兼并收購和一些國際商業的經濟交往當中，肯定會有政治的因素來干預的。但是現在不管從世界貿易組織也好，還是從國際上的談判來講，大家的一個共同目的，就是盡量的減少政治因素的干擾。所以我覺得在我們中國，我們也要給老百姓說清楚，就是不要用政治因素來干擾正常的國際經濟貿易的交往，這個對我們不利。

　　所以首先是我們自己不要政治化，然后對別的國家的一些政治化的傾向，如果我們確實是看準了，我們要進行堅決的交涉，而且使得全球的經濟貿易能夠在一個比較公平的這樣一個規則體系下來進行。這是我基本的看法。

　　主持人：好，謝謝。

　　鄭曉軍：我們遇到的主要障礙是三重障礙：

　　第一重其實是國家安全。因為很多國家，尤其對一些資源性的產業，或者說一些關系到我們叫基礎工業，或者說國家基礎設施這塊，你在并購的時候，很容易引發這個問題，就是國外以國家安全為由拒絕你，而且這個一拒絕，你根本就沒有回旋的余地。

　　第二點就是剛才講的反壟斷就是說我們確實在做交易的時候，要認真地跟這個交易本身做一些策劃，就是了解一下所在國它對反壟斷有什么樣的標志，有些什么樣的相關的一些法律的規定？我們別傻乎乎地過去買了，買完了之后發現這個是觸犯了人家的反壟斷法，那你這個最后肯定是失敗的。

　　第三點，其實還有一個，大家可能沒提到的，就是背后的整合。你是兼并了，是收購了，你最后整合不了。這是個更大的風險。因為我這有一個調查，就講到其實對項目的選擇本身風險只有30%，談判的風險17%，還有53%，超過一半以上的風險其實是在最后的整合上，這也是一個非常重要的一個方面。我們需要注意。

　　主持人：就是吞下去但是消化不了。

　　鄭曉軍：對，你消化不了可能有各種各樣的原因。你文化上不能融洽，儒家文化和西方文化，跟基督教文化不能融合，然后另外就是管理上你可能也不能融合。

　　蔣姮：首先，我覺得應該分析兩套審查機制，就是對于外資的審查，特別是對于外資的并購審查，一般是在反壟斷的審查之外，另外有一套叫國家安全審查，在美國也是這樣子的，其實中國企業它真正面臨的政治風險是來自于這樣一種審查。因為所謂反壟斷我們企業還達不到那樣一種規模，所以它基本上最害怕的其實是這種。這種審查它跟反壟斷審查的區別就是它的技術性沒有那么強，像反壟斷它可能有更專業的、更技術性的一個指標來判斷，但是國家安全，包括在美國那種法制國家，它對國家安全也是沒有一個明確的界定的，所以非常容易被政治化，非常容易被一些政客利用，或者是被進行一些黑箱操作，可能這一塊對于中國企業，特別是國有企業，特別是那些大型的資源能源企業，包括一些基礎設施企業，確實是非常頭疼的一個問題。

　　主持人：好謝謝。我們知道中國的海外并購案應該說我們這里有一組數據，就是在六年之間增長了100倍，從2002年，中國企業的海外并購總量從2002年的2億美元迅速上升到2008年的205億美元，并占當年對外總投資比例的50%，但是我們也發現在過去二十年里，中國67%的海外并購以失敗告終，截至到2008年中國企業海外并購所交的學費達到了2000億美元。中國企業現在海外并購數量已經在上升，但是為什么失敗的會這么多？失敗的原因，我們想請請幾位在這個小題板上每個人寫一下他們的失敗原因是什么。

　　王冉：我這個其實不是一個原因，(李崑：正常)就是一個基本判斷，其實我剛才也說了，我們作為一個整體，中國企業今天真的去揚帆海外，去嘗試海外并購，目前來講，我們還沒有做好充分的準備。所以你剛才提到很多的企業可能去試了，但是最后發現，可能確實跟我們企業目前整體的實力有關，或者是因為你事先沒有做好充分的研究，做了一段調查以后，發現這個企業跟你想象的不是那么回事，或者對于一些事先遇到的困難，估計得不足，然后又沒有足夠的能力去應對，或者在這個過程當中，突然殺出來另外一個黑馬，一個更有能力的歐美企業殺出來，叫虎口拔牙，從你的手里又把這個企業搶走，方方面面的原因。但是總體來講它是跟我們目前中國企業所處的這個階段是有關系的。所以我覺得在這里面每一個失敗可能它都有后面具體的一些理由，但是從一個整體來看我覺得這是再正常不過的一種現象。

　　主持人：鄭總亮一下您的題板，戰略與整合，來給我們解釋一下。

　　鄭曉軍：那我用幾句話來解釋一下，什么意思呢

　　第一，其實中國企業往往在做這個并購的時候，他并沒有想清楚他究竟需要什么，他想買什么，這個想買不是說你主觀的想買，而是說你這個企業究竟需要什么去填補你這個戰略上的一個空白？能讓你的戰略變成一個完整的戰略？你可能需要品牌，可能需要知識產權，也可能需要營銷渠道，但是他對這個事先沒有想清楚，我究竟需要什么。

　　第二個，他不知道怎么去買，不知道怎么去買就是說這涉及到我們去并購的一個策略，我們剛才講到你并購是你去買人家，買人家首先有一個前提，就是必需別人要愿意賣給你，我就是賣，但是我不賣給你，有這種可能性的，那這樣的話，你如何去正確地規劃作出你的預案，遇到什么情況，怎么去做。收購完了之后我們怎么去審核？怎么讓他買進來的公司和我們自己的公司能產生協同效應？我們這塊叫協同效應，就是說一加一大于二，而不是說一加一小于二，這塊我們做得很不夠，這樣最后買來之后變成個負擔

　　蔣姮：我總結的是海外的公共關系的管理，包括剛才講的政治的、社會的、文化的，還包括投資者的這種關系的管理，我們中國企業應該說因為畢竟全球化的這種歷程時間不長，尤其是如果你從行業和金額來看，現在還是主要是資源和能源企業應該說占了大頭，尤其這一塊企業它在經營海外這一塊都很難，其實很多時候都不是你出價高低的問題，也有時候可能比人家多出一個億，人家還是不賣給你，進入方面就有這方面的投資者關系管理方面的各種障礙。

　　然后你進入之后的一個整合有時候又碰到很多的問題，包括它的工會的一些抵制，包括它的前管理層對你的這種管理方法的抵制等等，這些關系我們現在感覺是很多企業在這方面可能還是最不在行的一個地方。

　　王冉：補充一點，我覺得基于目前中國企業的現狀，就是并購失敗，這個風險遠遠沒有失敗的并購的風險大。什么意思？就是說你并購失敗了，無非大不了這個交易我沒做，反正我也沒有掏錢，頂多花點前期的相關的中介費用，那這個錢畢竟是小錢，你真的把這個并購交易做下來了，并購成功了，但是它是不是真正能夠導致最終成為一個成功的并購？這中間的路其實太崎嶇，太漫長，對我們來說可能太沒有經驗。所以我剛才其實特別同意您剛才講的一點，就是你最后一個并購是否能夠成功，很大程度上取決于你的前期，所以就是說你前期準備得越充分，那么后期才有可能，雖然你永遠不可能百分之百地保證一個并購最終一定是成功的，但是你至少可以提高成功的機率。

　　龍永圖：我想特別強調一點，就是我們在進行大規模的海外并購的時候，首先我覺得今后可以加強在國內的企業并購，比如說我們外資企業，我們的國有企業，我們的民營企業相互進行并購。在國內并購的過程當中，能夠取得一些經驗，我覺得準備不足，最大的準備不足就是我們人才的準備不足，還有我們對于并購的這件事情專業知識不夠。再就是剛才鄭總講的整合以后，整合這個資源的能力不足，因為并購的問題它實際上有個整合資源的過程，所以我覺得我們要加強我們企業整合資源的能力，加強我們企業自身的對于兼并收購這個事情的把握，這樣的話我們在海外兼并當中我們才可能勝算更大一點。

　　主持人：好，謝謝。本期節目到這里就要結束了，感謝今天我們幾位嘉賓帶給我們的精彩內容，也感謝現場觀眾朋友熱情參與，“觀天下風云，與永圖論道”，我們下周同一時間再見。

　　(結束)

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