聯想集團董事局主席柳傳志

　　在聯想有“復盤”的說法。這是圍棋的術語，在這就是總結的意思，重新審視我們的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，當時的內外部環境是什么，邊界條件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我們每經過一場戰役都會復盤。

　　聯想從1984年創業走到今天，其中也經歷了許多磕磕絆絆，但企業仍舊能夠克服這些困難，繼續向前走，這其中是有規律性的東西。

　　聯想把企業管理分為運作層面的管理和基礎層面的管理。運作層面比如企業的采購、研發、生產、銷售、服務等等，這些不同的企業是不一樣的。而企業基礎層面的管理則包括機制、體制以及“管理三要素”，即是不是能夠建立一個好的班子，會不會制定正確的戰略，能不能有支好的隊伍，包括文化和激勵等等，去執行這個戰略，也就是聯想常說的“建班子、定戰略、帶隊伍”。如果這個研究得比較透徹的話，企業遇到困難的時候，即使是環境極為惡劣，打了敗仗，你也能站穩跟腳。打了勝仗時，也絕不會驕傲，而會去認真地分析，我們這一仗怎么打的，繼續發展。

　　上世紀八十年代中國的改革開放進一步深化，中國科學院院長周光召提出了關于科學院科技改革的做法。就是把科學院里研究所分成兩類，一類做基礎性研究，主要是研究物理、數學等方面的內容；另一類做應用型研究，比如說專門做計算機、自動化控制這些方面的內容。他希望這些做應用型研究的研究所能夠把成果推到市場上去。怎么推呢？可能要通過辦企業來推。他只是一個設想而已，當時幾乎沒有人敢做。因為當時研究人員拿著工資，如果他們離開了研究所，生活就要自己考慮了，所以沒有人敢去做。我當時卻很想試試。那一年我已經40歲了，很想去嘗試這件事情，一方面希望能夠體現和證明自身的價值，看看自己到底能做什么事，到底有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就變成一篇篇束之高閣的論文，我希望通過辦企業，去嘗試 “高科技產業化”這件事。于是，我跟其他十個同事共同走出研究所創辦了聯想。

　　然而，在創業過程中也會遇到挫折，回過頭來看，遇到的最大的挫折，或者說遇到的最大的困難實際上是與環境做斗爭。業務上面的斗爭，只不過是產品行不行，銷得出去銷不出去，我覺得那不叫困難，那是因為我們本身沒有做好，可以不斷地調整和改進自己。但有的時候，比如說時機不成熟，你卻非要去做一些事情，而這些東西確實都是我們應該做的，但是當與環境發生關系的時候，就是另外一回事了。

　　我自己打了個比方，叫雞蛋孵小雞。就是說，雞蛋孵小雞正常的溫度應該是39度，這個雞蛋就能孵出小雞來。我在1984年辦企業的時候，應該講環境溫度是42度，只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環境溫度應該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點，但是大批的雞蛋已經可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應該作的是努力降低環境溫度，由42度向39度前進；對我們這些雞蛋來講，應該努力提高自己的生存能力。但是這種能力的提高，真的是相當痛苦。

　　那么在42度的環境里，聯想是怎樣生存下來的呢？我們最核心的指導思想有兩條：一是有堅定的信念。我相信中國的改革能成功，我要辦一個長遠的企業。我決不為自己和企業謀取短期利益而損害根本利益。總之我要跑長跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯錯誤，或者說不做改革的犧牲品。既然我改造不了大環境，我就試圖創造企業生存的小環境，如果小環境也創造不了，我就耐心等待，而不犯冒進的錯誤。

　　新中國成立60周年，聯想也25周歲了。我剛開始創辦聯想的時候，對這個社會是不是真的往市場經濟軌道走，完全沒有認識，所以主要還是想體現一下人生價值。到了1987年、1988年公司走到一定軌道以后，曾經有一個所謂的理想，就是想在PC領域內辦一個中國最大的公司，所以一直是按照這個目標去奮斗的，聯想當時提出的愿景是辦一個長期的，有規模的，高技術企業，這個目標到了1999年、2000年以前，應該說是實現了，聯想PC在中國的市場份額穩居第一位。而我現在正在為之奮斗的目標，就是希望把聯想辦成一個偉大的公司。什么是偉大的公司？首先是壽命長，要能長期辦下去，再好的公司，一年就完了，就談不上偉大；第二，噸位要大，真正有影響力；第三要在科技進步、企業管理、甚至文化進步方面，對國家、對社會都能有一定的貢獻，而不僅僅圖良好的業績回報。另外有一個要求，就是由年輕人來辦，他們自己是股東，同時更是主要的經營管理者。我希望有理想、有才能的年輕人能夠在企業實踐中被發現，被培養，最后能夠到一個重要的崗位上施展才能，更好地驗證我們的管理理念，或者是發揮發揚我們的管理理念，到底對，還是不對。

　　聯想以前算不算偉大呢？算不上，但是我們確實也做了幾件我們自己認為對社會有貢獻的事情：

　　第一件是高科技產業化。聯想原來是科學院下屬的一個企業，最初是怎么形成的呢？過去中國科技跟經濟是完全分開的，聯想首先響應了科學院的號召，出來辦了公司，把高科技產業化率先在聯想實現了，這應該算是個貢獻。

　　現在聯想控股正在與中科院合作做“聯想之星”項目，培養科技創業企業的CEO，幫助他們轉變觀念，學習技能，推動他們與社會資本結合，希望能夠為中國的高科技產業化趟出一條路來。

　　第二件是聯想在跟外國企業競爭的時候，拔了頭籌、打了勝仗。1994年前后，中國IT行業的大門打開以后，國外企業大量進入，當時中國加入WTO的第一輪談判已經開始了，那時候國人都有種恐慌——外國企業全進來了，還有中國企業的活路嗎？

　　那時實際上國外企業在資金、技術、管理等方面都比我們強，聯想怎么辦？當時我們老同志一起商量的時候，不是討論人家怎么強，而是討論我們到底軟在哪兒了，哪兒不行，下決心做了內部改革后，從此一步一步上來了。這一仗打下來，對中國的IT業是個貢獻，假定沒有聯想，國外品牌的微機依然會很長時間以很高價格在我們國家賣，這一定會影響中國各個行業信息化的進程。

　　第三件是股權激勵。我們這個企業本來是科學院投資的100%的國有企業，然后在“開明婆婆”科學院的大力支持下，通過一些途徑，最后實現了員工持股35%，這個機制的實現對聯想的發展是極其重要的。假定沒有這條，很難說聯想能夠有持續不斷的新戰略，能夠實現了一個目標之后，再為了一個更高的目標而去努力。

　　第四件，是為年輕的同事提供了舞臺。過去人們說聯想只是解決了接班人的問題，我想遠遠不是這樣。聯想不僅有楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡、吳亦兵，還有像陳紹鵬、劉軍等更多的人。現在他們很多人甚至都站在了國際舞臺上。聯想要給大量有能力的人才提供舞臺，讓我們在事業做大的同時，也真正做到“以人為本”，這點我們正努力在做，而且做得到，目前看還不錯。所以，我覺得這點也是對社會的貢獻。還有一點就是聯想一邊打仗一邊總結出一套行之有效的管理理念，比如管理三要素，這對所有的企業都是通用的，這也算是我們的貢獻。

　　現在的聯想控股，下面有聯想集團、聯想投資、弘毅投資、神州數碼和融科智地，有一個比較貼切的比喻，就好像我是一個制片人，代表股東利益來拍電影，選擇拍武打片還是言情片，然后選一個好的導演，支持導演的工作，并且決定這個電影拍好了以后給導演付多高的工資是我的主要工作。而更具體的，比如選什么演員，這部戲具體怎么拍則更多的是導演的工作。

　　聯想有運氣，有大運氣。這個運氣就是趕上了當前這個時代。在前200年，中國一直是受屈辱的。我是1944年出生的，那時候日本人已經快被打敗了，但是我父親是有深刻印象的，他給我講過在火車上被逼著給日本人鞠躬所感受到的那種屈辱。后來推翻了三座大山，解放了，建立了新中國，然后又有了改革開放，有了“三個代表”的重要思想，有了科學發展觀，我覺得這些東西都是非常重要的，促進了整個社會的進步，聯想正是處于這種環境下，才能好好干活，這不是大運氣嗎？所以我們一定要珍惜現在的工作，珍惜我們的事業。

　　(本報記者 王然整理)

　　來源：經濟觀察網

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