更清晰務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位、更充分的準(zhǔn)備、更老到的公共關(guān)系管理技巧會(huì)讓中國石油石化企業(yè)在收購中更加從容不迫。

　　■文/本刊記者 孫艷莉

　　繼中國石化收購Addax后，7月2日，又傳來中石油與中海油聯(lián)手，向西班牙石油巨頭雷普索爾-YPF公司提出收購其阿根廷子公司YPF的消息。中國油氣在海外市場頻頻出手，看來準(zhǔn)備在海外大施一番手腳了。

　　師夷長技以制夷，收購其實(shí)是一番兵不血刃的較量。失敗的教訓(xùn)在昭示，中國赴海外收購資源并不是一條通暢的道路。破除各類關(guān)卡，提高收購成功的可能性，在當(dāng)下顯得相當(dāng)緊迫。正如國資委主任李榮融6月30日與網(wǎng)友交流時(shí)對國企海外收購的那句調(diào)侃：“中超水平的國企如何踢進(jìn)世界杯？”

　　風(fēng)險(xiǎn)猶存

　　全球金融危機(jī)使公司并購行為急劇減少，而中國公司海外并購卻迅速攀升，規(guī)模僅次于德國，目前已居世界第二位。而海外投資企業(yè)排名的前幾家往往是：中國石油、中國石化、中海油。

　　目前全世界已陷入嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但中國國內(nèi)相對過剩資本、龐大且仍在快速增長的外匯儲(chǔ)備、人民幣長期升值壓力等基本因素未變，且別國經(jīng)濟(jì)危機(jī)更為嚴(yán)重，有助于顯著降低中國企業(yè)對外投資的市場準(zhǔn)入壁壘和經(jīng)濟(jì)成本。

　　商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員梅新育表示：“可以預(yù)見，我國對外直接投資可望繼續(xù)維持較快發(fā)展速度。”

　　資料顯示，近來我國企業(yè)海外投資遇險(xiǎn)案例時(shí)有發(fā)生，中國企業(yè)海外官司頻發(fā)，境外投資遇險(xiǎn)增加。

　　中鋁增持力拓遭遇滑鐵盧，其間摻雜著市場變數(shù)、政治風(fēng)險(xiǎn)等因素，也讓我們看到海外收購之路的艱難。海外投資面臨著一系列風(fēng)險(xiǎn)，如政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、征收風(fēng)險(xiǎn)、管理層道德風(fēng)險(xiǎn)等等。

　　據(jù)中國石油大學(xué)工商管理學(xué)院副院長董秀成的研究，目前石油企業(yè)的海外并購主要有四類風(fēng)險(xiǎn)。

　　第一類就是政治風(fēng)險(xiǎn)；這包括外交變數(shù)及東道國開放政策變化等等。

　　委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯的石油國有化進(jìn)程，便是東道國政策變化最鮮明的例子。查韋斯上臺后忽然將石油收歸國有，讓在委投資的石油公司一下陷入尷尬。今年1月，委內(nèi)瑞拉政府強(qiáng)行收繳了美國恩斯克國際的一套石油鉆探設(shè)備。而美國天然氣公司W(wǎng)illiams Companies和英國的油服巨頭公司W(wǎng)ood Group都和委內(nèi)瑞拉政府產(chǎn)生了類似糾紛。兩家公司均表示不排除與委內(nèi)瑞拉政府“對簿公堂”的可能。

　　第二類風(fēng)險(xiǎn)是資源風(fēng)險(xiǎn)，包括收購公司的可采儲(chǔ)量、開采成本等。這方面如有虛假將直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值評估。

　　第三類是市場風(fēng)險(xiǎn)，主要指石油市場價(jià)格的變動(dòng)。由于收購過程中，鐵礦石價(jià)格回暖，成為中鋁增持力拓最終失敗的導(dǎo)火索，這便是市場風(fēng)險(xiǎn)最為典型的例子。

　　第四類風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這包括文化整合、技術(shù)整合、人力資源整合等。2006年，上汽收購韓國雙龍汽車就敗在了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)下，贏得了開頭，但沒有贏得結(jié)局。僅隔三年，2009年2月，韓國法庭接受了雙龍汽車株式會(huì)社的“回生”請求。“回生”即韓國法律中的破產(chǎn)重組。

　　針對這些不確定的風(fēng)險(xiǎn)，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院研究員蔣告訴記者：“由于我國政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)國情的獨(dú)特性，我國國有企業(yè)尤其是石油石化企業(yè)走出去面臨著一些阻力和風(fēng)險(xiǎn)，因此石油企業(yè)要有更清晰務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位、更充分的準(zhǔn)備、更老到的公共關(guān)系管理技巧。”

　　明確定位

　　“在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，并購是一個(gè)機(jī)遇，但是要把機(jī)遇變成現(xiàn)實(shí)，要根據(jù)自己的能力。如果能力不夠，不僅從機(jī)遇變成包袱，還有可能使企業(yè)走向破產(chǎn)的不歸路。”對于近來頻繁的收購，李榮融這樣提醒。

　　在采訪中，廖運(yùn)鳳教授明確指出：“企業(yè)要有清晰務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，海外收購要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和定位來做。”

　　“不要看別人吃的香自己就眼紅，要看自己有沒有胃口。企業(yè)在海外收購要有計(jì)劃，要將其納入公司的發(fā)展計(jì)劃。要看自己需要什么？自己有沒有能力收購？不考慮自身能力、不計(jì)成本的收購是不可取的。”對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)對外國直接投資所主任盧進(jìn)勇風(fēng)趣地說。

　　目前，一些國企為了提升自己的競爭地位，將自己“做大做強(qiáng)”，不惜血本地?cái)U(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)混亂，發(fā)展定位不明確，造成了資源浪費(fèi)。

　　2003年，TCL集團(tuán)并購法國湯姆遜公司時(shí)，收購價(jià)格就很低。但是收購幾年后湯姆遜卻成為了TCL的一個(gè)包袱。就此，廖運(yùn)鳳表示：“要看收購的資產(chǎn)是否優(yōu)良。如果不是，即便收購價(jià)格再便宜，也是不劃算的。”

　　“境外投資時(shí)，要做好投資的目標(biāo)定位和手法的選擇。要根據(jù)自身的優(yōu)勢和經(jīng)營風(fēng)格制定投資策略，投資目標(biāo)要定位的準(zhǔn)確一點(diǎn)，是為了降低成本，還是擴(kuò)大企業(yè)的知名度和產(chǎn)品銷售渠道。”梅新育研究員也作出這樣的分析。

　　另外他還表示：“企業(yè)還要根據(jù)自身情況來看采用什么方式進(jìn)行收購。要考慮并購、收購和參股哪一種方式更能實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)定位；參股的情況下，還要考慮是否對其他股東的權(quán)益造成侵害等問題。”

　　做好準(zhǔn)備

　　知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在記者采訪中，有多位專家提到收購的成功基于對項(xiàng)目很深了解、對自己有充分認(rèn)識上。這就要求收購之前要要對企業(yè)徹底摸清楚，對被并購企業(yè)的市場進(jìn)行有效清晰的透徹調(diào)查。

　　盧進(jìn)勇就指出：“有一些企業(yè)在收購之前盲目行動(dòng)，對于收購企業(yè)沒有充分的了解，只看價(jià)格低就去收購，這是不對的。”

　　問及在收購中最應(yīng)該做的工作，董秀成教授首提的也是收購前的準(zhǔn)備：“收購前要進(jìn)行認(rèn)真、詳細(xì)的評估。”他說的評估包括三個(gè)層面：一是評估好環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。包括外交環(huán)境、地理環(huán)境、民族文化等。二是評估項(xiàng)目的可行性，包括資源風(fēng)險(xiǎn)、油價(jià)未來的走勢、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和債務(wù)狀況等等都要摸透。三是評估東道國未來的政治環(huán)境，政策、法律、政局。尤其是要懂得東道國的法律，你對這個(gè)所在國的法律都不熟悉，你進(jìn)去以后很難出來。

　　盧進(jìn)勇主任還指出了企業(yè)收購要長遠(yuǎn)考慮：“前期工作還包括要考慮到收購后的整合成本。”

　　目前，在緊張的石油形勢下，國際石油公司將找油的目標(biāo)都轉(zhuǎn)向了深海、沙漠、戈壁等條件惡劣的地區(qū)。企業(yè)在經(jīng)營時(shí)不僅要面臨惡劣的自然條件、政治風(fēng)險(xiǎn)，還要面臨文化、語言、價(jià)值觀等整合的風(fēng)險(xiǎn)。因此做好前期工作，考慮整合成本顯得尤為重要。

　　“要提高并購的成功率，核心就是企業(yè)的公司治理。如果建立了規(guī)范的董事會(huì)，我認(rèn)為并購條件會(huì)成功一些。這樣對并購對象的了解、風(fēng)險(xiǎn)和防控風(fēng)險(xiǎn)的措施是董事會(huì)最關(guān)心的，如果能夠把這些搞清楚，預(yù)案有了，那并購的條件、成功率就會(huì)高一點(diǎn)。”李榮融在與網(wǎng)友的在線訪談中也這樣提醒企業(yè)。

　　“此外，雙方最好有過合作。有過合作，對這個(gè)公司有基本的了解，關(guān)系也融洽，就降低了收購的風(fēng)險(xiǎn)。”廖運(yùn)鳳教授補(bǔ)充。當(dāng)年被評為2005年十大能源新聞的中國石油收購PK公司，就是建立在雙方充分合作的基礎(chǔ)上。在收購之前，中國石油和PK有著長達(dá)8年的友好合作。

　　其實(shí)，中國石化和Addax也并非素昧平生。據(jù)相關(guān)人士透露,中國石化和Addax先前有過交往。2008年，Addax石油公司在尼日利亞圣多美和普林西比合作開發(fā)區(qū)的合資項(xiàng)目中有一個(gè)面積為24500英畝的石油區(qū)塊，是與中國石化合作鉆探的。這就增加了中國石化此次收購成功的概率。

　　淡化政治色彩

　　中鋁增持力拓、中海油收購優(yōu)尼科失敗的背后都有各種復(fù)雜的因素，但在這些風(fēng)險(xiǎn)中政治風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)是首當(dāng)其沖。淡化政治色彩，成為企業(yè)收購中的重要工作。

　　6月30日，中國石油同BP聯(lián)合競得了伊拉克第一個(gè)拍賣的也是伊拉克最大的一個(gè)油田—魯邁拉油田（Rumaila）的開采權(quán)。有專家分析，這樣的聯(lián)手不但實(shí)現(xiàn)了技能和資產(chǎn)上的互補(bǔ)，避免了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還大大化解了收購的政治風(fēng)險(xiǎn)。

　　廖運(yùn)鳳教授對這種合作模式的收購表示支持：“合作的模式在一定程度上也可以降低收購成本和風(fēng)險(xiǎn)，增大收購成功的可能性。”

　　與中海油在美國優(yōu)尼科的遭遇不同。2006年8月，中國石化以35億美元的價(jià)格收購了俄羅斯秋明-英國公司烏德穆爾特油公司96.86%股份時(shí)，就選擇俄羅斯石油公司作為合作伙伴共同參與競購，成功避開了政治風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)降低了收購成本和風(fēng)險(xiǎn)，順利進(jìn)入俄羅斯石油市場。

　　除了同國際公司攜手外，還有專家認(rèn)為“由民營資本出面”也是淡化收購政治色彩的一步妙棋。

　　目前，國際上的油井資源大多掌握在私人企業(yè)手里，能源民營企業(yè)走出去政治障礙相對較少。因此，在海外資源投資項(xiàng)目中，可以考慮由民營資本出面收購。在并購資金問題上，可以借鑒日本上世紀(jì)六七十年代的做法。當(dāng)年日本98%的石油靠進(jìn)口，為鼓勵(lì)民間尋找海外石油資源，日本政府設(shè)立國家石油投資基金，由私有公司提出海外石油開發(fā)或并購項(xiàng)目書，基金會(huì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)判斷為項(xiàng)目提供風(fēng)險(xiǎn)貸款。如果勘探項(xiàng)目失敗，私營公司不必還債。1967年到1973年，基金共資助36家海外石油開采公司，使日本海外石油投資從114億日元增加到2000億日元。

　　“對于政府部門而言，政府部門還要加強(qiáng)對國有企業(yè)改革的宣傳力度，破除一些國家對國有企業(yè)存在的偏見和誤解。”也有專家表示。