作者: 徐春梅

　　剛拿到“最佳雇主”的沃爾瑪頃刻間就顛覆了這一光輝形象。“人員優化”方案一出臺即掀起軒然大波。

　　4月11日，沃爾瑪中國各地門店近2500名經理、主管接到口頭“被優化”的通知，他們必須在轉職新店、在本店降職降薪或者離職三者之間做出選擇。這被認為是一場突擊式裁員，激起了各地員工的強烈不滿。

　　沃爾瑪的官方說法是門店組織構架優化計劃。這也是沃爾瑪中國區總裁陳耀昌上任以來的第二次精簡門店構架，是其主政思想的體現。

　　裁員風波

　　這次“人員優化”方案來得很突然。

　　4月11日下午5∶00，沃爾瑪天津某店的經理王陽（化名）接到店里人力資源部經理的電話，被告知沃爾瑪推出了一項組織構架優化計劃，提出三條路讓其選擇：轉職新店，在本店降職、降薪，或者與公司協商解除勞動合同。“他們讓我在電話里當即做決定，周一（4月13日）辦手續。如果三條都不選的話，沃爾瑪將單方面解除勞動合同。”王陽說當時一下子就懵了。

　　王陽所在的門店有員工365人，這次“被優化”的涉及7名經理、5名主管。同時，沃爾瑪中國146家門店大約2500名經理、主管等基層管理人員面臨同樣的選擇。

　　一位在沃爾瑪工作了13年的深圳員工告知，這次“被優化”的深圳員工名單中，工作年限在7年以上的員工至少占到90%。

　　這被認為是一場突擊式的變相裁員。“對于轉職新店，沃爾瑪中國2009年有20～30家店的開店計劃，但是沒有明確的開店時間表。而在本店降職、降薪，公司也沒有在部門方向、降薪幅度上做出明確的指引。”王陽說這實在很難做出選擇，因此不少人在4月13日辦了離職手續。

　　現在沃爾瑪給出的離職方案是“N+1”的經濟補償，即如果在沃爾瑪工作N年，補償（N+1）月薪。

　　在4月14日，深圳 “被優化”員工到沃爾瑪總部大樓示威抗議，并派代表與公司高層緊張談判。與此同時，沃爾瑪各地門店也都在抗爭，并將情況反映到地方工會以及勞動局。

　　后來，沃爾瑪門店的人力資源經理又找王陽面談了兩次，但還是強硬地堅持原先的方案。

　　業內人士分析，沃爾瑪此舉可能是借構架優化之名來降低人力成本，因為這次“被優化”的都是工齡較長的基層管理者。同樣，也不排除在去年《勞動合同法》實施之后，沃爾瑪想甩包袱。

　　優化組織構架

　　沃爾瑪公司否認了“變相裁員”的說法，一再強調這是基于組織構架優化的人員分流計劃。

　　沃爾瑪中國區公關經理黃里告訴《中國經營報》記者，“目前沃爾瑪中國門店的管理層有總經理、常務副總、副總、經理以及主管5個級別，這個構架是沃爾瑪13年前進入中國時設立的，人員臃腫，不適應現實的發展。所以這次方案將5個級別中的經理一級砍掉，讓他們轉職新店或轉崗。”這在客觀上降低了人力成本，但不是方案出臺的主要因素。

　　這次的人員優化被認為是陳耀昌上任以來變革的延續。之前沃爾瑪中國一直處于局部盈利、整體虧損的狀態，與美國總部的預期差距很大。因此，沃爾瑪啟用陳耀昌就是讓其充當改革者，實現沃爾瑪中國市場的盈利。

　　實際上，早在2007年陳耀昌上任后不久，沃爾瑪就推出了一項門店精簡計劃。每個門店的管理層減少10～12人，有將近1000人被轉職新店或者降職。

　　沃爾瑪中國可能還有進一步的門店構架調整計劃。王陽說，在沃爾瑪內部的一份分享文件顯示，在這次經理、主管“被優化”之后，沃爾瑪門店的副總、常務副總以及普通員工的崗位編制都將減少。

　　曾服務于沃爾瑪、現任鴻駿訊息技術有限公司高級顧問鐘升認為，“這并不奇怪，沃爾瑪是時候下決心優化門店組織構架、提升管理效率，從而能快速反應市場。”之前沃爾瑪中國照搬美國的組織構架，導致運營成本一直居高不下，步履蹣跚。

　　據了解，相對沃爾瑪門店5個級別的管理，目前家樂福以及大量內資超市都是主管（科長）、經理（處長）、店長3個級別。而由于沃爾瑪門店管理層級過多，信息的反饋渠道比較漫長，導致基層員工的積極性不高，而且對市場競爭的反應速度比對手慢半拍。

　　沃爾瑪的構架比較復雜，總部的縱向以及門店的橫向管理交叉，使管理機構龐大而且效率低。如沃爾瑪的防損部既受到門店的管理，又受到中國區總部的垂直管理，而該部門在門店、大區、總部都有相應的機構設置。類似的情況在多個部門存在，包括條碼辦公室、索賠部以及人力資源部門等。

　　家樂福沒有這么復雜的門店、總部構架，很多權限都下放到了大區以及門店，所以店長在很多問題上可以做決定。這加快了公司對市場的反應速度，尤其是在目前經濟危機時期更為重要。

　　沃爾瑪確實下了決心。王陽告訴記者，這次沃爾瑪與“被優化”員工溝通的態度很強硬，雖然現在各地都有人在抗爭，但感覺阻擋不了沃爾瑪的計劃。

　　重塑文化

　　這次的人員優化方案被認為是沃爾瑪中國公司文化正在變化的一個重要信號。

　　上述沃爾瑪總部員工說，陳耀昌喜歡用中國式的經營手段去做生意，如喜歡和對手打價格戰。還有在商場的陳列上也注重對顧客的直觀影響來促進銷售，而不刻意遵照沃爾瑪的全球標準化。沃爾瑪中國已經演變成了有中國特色的超市，脫離了美國式的大型一站式購物中心的那種感覺。

　　鐘升認為陳耀昌要重塑沃爾瑪中國的公司文化。“這次針對的就是基層管理干部，這些人沃爾瑪培養了這么多年，一般來說砍下去就會傷筋動骨，但這次沃爾瑪毫不猶豫，顯然急于甩開之前的包袱。沃爾瑪的很多老員工更傾向于之前美國式的規范運營模式，這與陳耀昌擔當改革急先鋒的角色存在沖突，所以這次也是人事洗牌。”也可以這么說，改革就意味著對之前在中國照搬美國發展模式的否定。

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