王明輝：創新多面手
李翔 余楠 /文 張璐／攝影
云南白藥是一個百年品牌，我們在運作中會考慮給這個品牌增加一些創新因素、釋放一種年輕的活力。
一
《長江》：你現在對這家公司的定位，還是一家專業的制藥公司嗎？
王明輝：還是。我們目前的戰略是穩中央、突兩翼。何為穩中央，就是我們仍然是以中央產品即藥品為基礎和根本的制藥企業，藥品是我們競爭力的核心。離開這個基礎和核心，白藥所有產品的競爭優勢將無從談起。無論向哪個領域延伸，實際上都是把我們的優勢在那個領域適當體現出來。有人說是藍海，我覺得不一定這樣定位，但是至少在產品上它是與眾不同的。比如說牙膏，同寶潔和聯合利華的產品其實有根本的區別。所以這種產品有很獨特的競爭優勢。
《長江》：你對自己公司的定位仍然是制藥企業，但是你面對的對手已經是日化產品公司了。比如寶潔。
王明輝：首先，我覺得我們還沒有資格做寶潔的對手。
其次，如果你去看國際大型的制藥企業，你會很驚訝地發現，很多企業的業務模式其實跟我們很相似。它做藥，但是也做個人護理產品。比如強生、比如日本的一些公司。我在參觀日本的以漢方藥為主體的公司時，我很驚訝，因為我發現這些漢方藥制造企業，已經把藥妝類的個人護理產品作為他們最主要的產品線。這跟現代社會的生活方式和產品需求是一致的。
《長江》：原因是什么？
王明輝：制藥企業分得很細。比如白藥生產的處方藥很多人是不知道的。因為只有醫生寫處方之后你才能用。很多時候病人并沒有選擇的權力，醫生是處方的操控者。在現有條件和現有體制的局限下，云南白藥處方藥快速成長的可能性受到很大制約。
OTC類的藥品，通過藥店銷售，允許有一定的廣告。但是藥品研發周期很長，特別是中藥，在一定程度上還受制于現行醫藥管理體制的禁錮。
反過來，我們把大量藥品研發方面的科研成果，用于個人護理產品，它既能服務消費者，也能把那一類產品的品質快速提升。在這個大健康領域，市場化的程度更高、受體制的約束更少。如果你覺得你有能力做，它往往成長性很強。比如說云南白藥牙膏，現在是我們的第一大品種。賣了100多年的白藥散劑不過就1億多，但是只賣了3年多的白藥牙膏可以達到5億元。
就是這樣，產品形態不同，營銷方式不同，受眾不同，消費人群不同，結果也不同。
《長江》：你提到剛來公司時，發現一個比較嚴重的情況，品牌老化，30歲以下的人很少用云南白藥。后來怎么解決這個問題？
王明輝：還是同產品有關。現在我們的產品線覆蓋了不同的人群，比如說創可貼，有卡通圖案的，有各種形態的。學校門口很多小孩，可能沒有受傷也會用個創可貼貼上，因為圖案卡通，很時髦。他們對白藥的認知方式和老一輩對白藥的認知方式不同。像白藥牙膏，我們做類似于日化產品的市場推廣后，大家對云南白藥的認知也就不同了。
我們著意讓更多年輕人關注和使用云南白藥。比如云南白藥氣霧劑推出時，我們請的形象代言人是劉璇和李小鵬。當時的廣告片是在城市的摩天大樓上做單雙杠、平衡木，我們借用的是一種城市英雄的塑造方式。這就把原來那種比較沉悶傳統的品牌，重新注入青春活力動感十足的因素。
《長江》：你們在品牌上有什么戰略嗎？
王明輝：云南白藥是一個百年品牌，我們在運作中會考慮給這個品牌增加一些創新因素、釋放一種年輕的活力。實際上我們在產品線的設計上就考慮到怎樣去為年輕人量身定做。設計這類產品的時候，把產品形象和目標人群結合在一起，全新的形象就出來了。我們關注到，為什么可口可樂也是百年品牌，但是消費可口可樂的都是年輕人？
為什么我們不可以學習一下呢？
《長江》：巴菲特曾說，即使是一個漢堡包在管理可口可樂公司，這家公司也會表現杰出。你怎么看待這種評價？
王明輝：如果云南白藥也得到了巴菲特這樣的評價，我只能說是喜憂參半。喜的是企業的運營體系得到了充分的認可，是靠制度和流程在規范運作，企業實現了“法制”；憂的是企業也因此失去了靈魂，企業家在企業的作用完全散失，企業必將失去激情和創意。我希望云南白藥不是“漢堡包在管理的公司”，而是一群富有創想的、有責任感的人在管理的、有豐富產品族群的公司。
《長江》：你們的國際化方式也很特別。
王明輝：我們是另外一種角度的國際化，在全球范圍內整合資源，聚焦中國市場。中國現有醫藥法律法規與發達國家相比，還不能完全對接。國還不夠強，藥品走出去還有一定距離。而且中藥產品的使用還存在一個文化認同的問題，跟其他產業非常不同。
二
《長江》：為什么你和你的團隊身上就沒有國企意識？
王明輝：這大概同我自身的經歷有相當大的關系。
我做過商業公司，曾在一個小型商業公司做主持工作的經理，對縣級市場有很深的認識。
我也做過小企業、小型股份制企業的負責人，對小企業靈活的運作方式和充分貼近市場的特點印象深刻。
做過合資公司，是云南省醫藥行業第一家中外合資企業的第一任營銷副總經理，對美國人、西方人的管理風格有了解，他們對醫藥企業的管理和醫藥市場的開發方式與國有企業有很大的不同。
做過大型制藥集團的副總裁，昆藥是以做化學和天然植物藥為主體的制藥集團，這家企業的體制和產品結構又另有特點。也就是說，我在好幾種不同規模、不同所有制形式的企業里都工作過，對這些企業不同的管理模式和運作特點都有了解，在工作中自然會去應用它們中最好的東西。你說我身上沒有明顯的某種類型企業的烙印，可能就是這個原因。
《長江》：10年來你個人的變化是什么？
王明輝：應該說還是有很大改變。剛來的時候，好像就是作為一個職業經理人，有一個平臺，有不錯的薪水。而且有一個非常難得的把自己很多想法通過一個平臺來實踐的機會。開始就是這樣的初衷。
10年之后，現在更多的是一種使命感。因為，就個人收入來說，工作那么多年，生活方面好像也沒有什么困難，物質訴求降低了。而當企業的規模擴大到一定程度，你作為一個行業的領跑者之一時，個人的責任感和使命感就出來了。
《長江》：你個人的定位有變化嗎？職業經理人？企業家？
王明輝：我自己覺得自己還是個企業管理者。有時候，我覺得因為我供職的是國企，我過來是政府的選擇，而不是市場選擇的。做到今天，還是政府選擇，不是市場選擇。所以如果誰說我是個企業家，我馬上就臉紅。因為我不是市場選擇的，不是資本選擇的。我是被任命的，是從另外一個企業任命到這個企業來的。但是無論如何，確實還是要有使命感，要做到更好。
《長江》：你們怎么去尋找學習和效仿對象？
王明輝：不斷地尋找。因為你自身同人家有差距。所以你就要去找比你優秀的公司。要在不斷變化中不斷尋找學習對象，它這方面強你就學習它這方面。我覺得企業的學習能力還是非常重要。我們整個團隊都是非常愛學習的團隊。我們每年用在學習上的費用非常大。
《長江》：你們的學習方式是什么？
王明輝：更多是以短期培訓的方式，還有公司會買書發給大家看。整個公司學習能力都很強。我每天至少有兩個小時以上的時間用來閱讀。
《長江》：你和這家公司有自己的效仿和學習對象嗎？
王明輝：就個人而言，李嘉誠、比爾·蓋茨是我最為欽佩的企業家；松下幸之助和杰克·韋爾奇是我最為欣賞的管理者。就云南白藥而言，揚子江藥業、強生、寶潔和聯合利華等都值得我們學習。
《長江》：對于國有背景的公司，大家最常見的質疑是，政府資源和壟斷帶來的優勢。你怎么看？
王明輝：任何事情都要一分為二，大家如果這樣認為，我想他們只是看到了一面，而且是自以為是的一面。國有資本要退出完全競爭性行業，目前還只是一種設想和方向。
拿醫藥行業來說，就是一個完全開放的市場，全世界的企業都可以到中國市場來銷售；再聚焦到云南白藥來看，云南白藥的系列產品，沒有哪一個的適應癥是獨家的，每一個產品都有數十個、數百個甚至上千個競爭對手。
事物的另外一面，是沒有哪一家國有背景的公司，不接受政府的指導，不承擔相對多的責任和義務。國家利益高于企業利益。
《長江》：作為一名國有企業的管理者，你怎么看待目前全世界范圍內的國有化浪潮，或者說國有化趨勢？
王明輝：應該說這主要是在金融危機的特殊背景下，相關信用缺失以后，最終只能以國家信譽作為保證。這可能是最根本的原因。民眾喪失了信心，但如果是國家出面，國家持有股權，以國家信譽作為保證，就會好一些。老百姓放心了。這個公司是國家持有股權的公司，不容易破產；即使破產，也不會讓大家血本無歸。
但應該說它只是振奮信心的權宜之計，而不是趨勢。
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