21世紀經濟報道記者 汪若菡

　　 在世界自然基金會（WWF）的撮合下，家樂福、農業合作社加一個“帶頭大哥”，被證明是一個能有效為當地農民增加收入的組合。

　　 但是，WWF也同時意識到，導致花椒合作社成功的外在力量，同時也成為它未來發展的變數，有如一枚硬幣的兩面。

　　 花椒合作社一開始是以WWF項目的名義進入家樂福市場，之后又遇到地震，抓住機遇才順利轉型為六月紅花椒合作社——它始終帶有WWF和家樂福內部“特事特辦”的烙印。這就引發了WWF內部關于如何引入商業力量，以及如何退出的討論。

　　 合力

　　 “我們并不是一開始就意識到應該引入商業力量（家樂福）。”WWF該項目的負責人李葉說。

　　 花椒合作社的興起源自WWF的“大熊貓保護區周邊社區替代生計策略”。茂縣是國家貧困縣，地處橫斷山脈地區，境內有寶頂溝大熊貓自然保護區。長期的實踐使WWF發現，與其禁止周邊社區居民進入保護區，不如轉而幫助他們尋找增加收入的項目，減輕對保護區自然資源的壓力。

　　 在家樂福介入該項目前，WWF曾經在保護區附近嘗試過組織農民種天麻，代替進入保護區挖野生藥材。但WWF不是零售商，無法給社區農民找到藥材市場。2003年，家樂福作為一個穩定的市場力量加入項目。但WWF隨即發現另外一個難題：他們很難將當地幾百乃至更多農戶有效組織起來。

　　 李葉回憶說，在很長一段時間里，WWF委托保護區派出專人負責為家樂福收購農產品，甚至為家樂福的帳期自己掏腰包墊付收購款，“但我們和保護區畢竟不是專業的商業組織，達不到市場各方的要求。”

　　 最后，連家樂福也提出要求，希望找到中間商性質的專業組織來收購產品、做質量控制，組織包裝物流等工作。2006年，WWF在岷山各保護區和周邊社區附近做了一次中間商篩查，考察了附近有關協會和大小企業，最終選擇了茂縣花椒協會。

　　 “WWF和家樂福在這個項目上有一點是一致的，”李葉說，“‘授人以漁’而非‘授人以魚’。”

　　 據其介紹，選中花椒協會出于兩個考慮，首先是花椒協會手續完善，是由當地農民自發組織起來的；其次，這個協會的帶頭人的一些品質（比如善于學習、秉性公平，在當地有威信）符合WWF對組織領導者的期望。

　　 自2006年開始，WWF贊助何有信和花椒協會去全國參加綠色食品展覽會，還提供去漢源（花椒產業發達地區）考察的機會。何后來建立花椒深加工工廠和延長產業鏈的一些想法就來自這些交流——包括合作社建立的一些管理制度和返利機制，也和WWF的建議與何在其他地區所看到的經驗有關。

　　 退出

　　 “但是，這個案例中始終存在一些特殊性，”李葉和WWF都意識到，花椒合作社的成功雖可以推廣到更多的社區，但需要因地制宜。茂縣大紅袍花椒不同于其他蔬菜水果，生長在海拔2000米以上的山區，體積輕、方便運輸儲存、附加值高、基本無病蟲害，并且對劣質化肥敏感。

　　 此外，花椒合作社一開始是以WWF項目的名義進入家樂福市場，之后又遇到地震，機緣巧合才轉型為合作社，交易過程中，始終帶有“特事特辦”的烙印。

　　 “WWF一開始就為自己設計了退出機制，”李葉說，“農業合作社勢必要作為獨立的商業力量進入市場，不可能永遠生活在基金會的羽翼之下。”

　　 但，WWF的退出有可能導致這個項目偏離初衷：WWF“替代生計”的目的是幫助農民個人增收，而非扶植企業——這一點現在由合作社對農民承諾的返利機制實現了。但對于一個不斷成長的純商業組織來說，不排除未來合作社的大股東利用票決制推動按股分紅，甚至可能廢除二次返利機制。

　　 因此，WWF必須想辦法和花椒合作社達成協議，確保一部分利潤確實被讓給農戶。

　　 對花椒合作社而言，一旦WWF退出，作為一個普通供應商，家樂福內部真正的商業環境可能與之前總部為其大開綠燈的做法不盡相同。

　　 首先，合作社的議價能力會大打折扣；其次，家樂福力推全國直采，但其內部傳統中一直是區域采購勢力強大，直采部門想把產品推入全國各個門店，將會和各地采購勢力發生微妙的博弈——不少直采名單上的合作社已經發現，被夾在兩股勢力中間，會為自己帶來意想不到的損耗。

　　 最后，在全球，較大的供應商都在有意控制沃爾瑪、家樂福這樣的大零售商對其商品的采購量，使之低于產量30%的警戒線，以免被其控制。但花椒合作社尚未找到其他穩定的大宗市場渠道，因此它從依靠家樂福，轉換為與之在價格和采購量上公平博弈的角色，還需要時間。

　　 “客觀地說，花椒合作社的產品在質量方面是絕對有競爭力的，” 家樂福西區食品采購總監吳勃說，“但他們現在急需降低成本，在質量和價格中找到平衡點。”

　　 “如果合作社能在這個基礎上找到其他客戶，那是好事情，”吳勃說，“這就是自由市場經濟，是我們賴以生存的商業世界的規律。”

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