在相當長的一段時間內，以服裝起家的杉杉在低調地進行著公司的多元化經營“試驗”，直至越來越多的業務被置入到上市公司杉杉控股之中，杉杉公司的大部分投資路徑才為人所知。

　　 與總部位于上海，又同是浙商掌舵的復星集團的有所不同，在多元化擴張的路上，杉杉并不偏好杠桿，在財務上傾向保守，也因此錯過一些“可以將盤子做得更大”的機會。

　　 不過，鄭永剛認為這樣會比較踏實些；有些矛盾的是，如今杉杉選擇的重點耕耘領域是新能源和生物科技——一些需要燒錢，甚至燒大錢的領域。另一個值得關注的矛盾是：鄭永剛認為自身某種近乎天賦的經營創意，是可以控制投資成本的重要籌碼；而顯然，這種能力尚未內化成為這家公司的系統能力。

　　 在談及多元化邏輯時，鄭永剛并沒有條分縷析地探討李嘉誠或者復星的路徑，雖然鄭永剛曾經多次提及李嘉誠，但可以確定的是，他并不以長實、和黃為樣本，進行解剖研究。這多少體現了鄭永剛略帶保守、充滿智慧，偶爾會流露出無意識地優越于別人的性格，如他所說，他已經當了“大哥”好多年了。

　　 那么，一起側耳聽聽“大哥”的投資邏輯。

　　 從實業家到投資人

　　 《21世紀》：你什么時候開始把自己定位為產業投資人的？

　　 鄭永剛：企業還小的時候不敢想。1996年之前，我一心一意做中國民族品牌，1997年亞洲金融危機之后，市場一下子成了買方市場，消費者在服裝方面的需求變得多元化、個性化了。這個時候要面對消費者，面對變化，不同年齡不同性別的消費者，需要不同的品牌。現在不是賣方市場了，服裝品牌方面需要多品牌，國際化。

　　 這就迫使我去思考，如何才能聚集更多的人才去做更多的事情。思考和摸索的過程中，我對自己的定位就自然而然升級了。我出資本，給專業人員不斷地提供平臺，讓他們去做品牌，去運營。這是就服裝品牌而言的。

　　 《21世紀》：那怎么想到涉足多元化產業的？

　　 鄭永剛：1997年把自己定位為投資人后，我就一直琢磨，到1999年我的思路就清晰了：作為投資人，我不光能投資服裝品牌，我還能投資高科技，走多元化的路子。

　　 我多元化的第一個方向是新能源，因為我當時分析，在未來，新能源肯定是全球科技和經濟發展的主線。當時鞍山熱能院的碳素研究所在研究鋰電池正極材料，從事這方面研究的，當時國內就這么一個研究所，而且他們的成果是863發展計劃之一。在這個基礎上，我用資本搭建一個產業平臺，用股權結合的方式把他們的科研人員和成果資源拿過來，把這個技術產業化，具體的產業經營讓專家團隊來做，我就給他們提供支持和服務，讓他們專業化的運營。同樣的道理，我也能投資銀行，投資礦業。

　　 收購兼并的邏輯

　　 《21世紀》：在選擇哪個行業進行投資時，你的邏輯是什么？如果把同城的另一家多元化經營公司作為參照物，復星選擇地產、醫藥、鋼鐵等產業，盤子可以迅速做得很大，為什么杉杉不進入相類似的行業？

　　 鄭永剛：總的來說，廣昌快，我慢。我比較傳統、保守，廣昌年輕、優秀，是年輕人當中我比較尊重的人。我過去也比較自負，一般的年輕人我看不上。

　　 我是靠產業起家，從工廠廠長一步步做起來的，因此我的思路是以產業為基礎，以實業起家，發展比較扎實，杉杉系的大部分企業都是我自己的孩子。收購兼并也是有主線的，圍繞自己的核心技術、市場、理念來。譬如在服裝領域作并購，是因為杉杉是行業老大，有自己文化、體系和自己根基；譬如在鋰電池方面向上下游拓展，是因為鋰電器材料是我們從小培育起來的，這樣比較擴張會比較慢，但整合難度相對小。

　　 我們的資金鏈從來沒有緊張過，做實業的比較保守，不愿把橡皮筋拉得太緊。雖然拉緊了，你就擴張快點，但如果資金鏈斷裂就麻煩了，德隆就是個例子。

　　 我的能力、財富、智慧就是這么多，讓我再做大，我沒有這個能力。沒有錢就可以膽大，獲得來之不易的成功，就可能變得保守些，守業比創業的難。

　　 《21世紀》：那會不會因為保守錯過一些機會，而這些機會又恰恰可以讓杉杉再上一個臺階？

　　 鄭永剛：會錯過。譬如1999年總部搬到上海，當時土地價格非常低廉，我們沒有參與地產開發。因為怕風險。

　　 但我們也抓住了不少機會。1994年時候，我的企業比廣昌的大多了，現在他比我大，但復星畢竟是少數，具有不可復制性。跟我20年一起走過來的企業，很多都很羨慕我，因為杉杉上市、發展了，和他們拉開了距離。在杉杉兩個階段的發展過程中，我們抓住了很多機會，服裝、電池、投資，基本上沒有重大失誤。

　　 李嘉誠50歲時企業還沒有我現在這么大，廣昌不走彎路的話，七八十歲時企業就有可能比李嘉誠還大。但做大是不是好，我現在還在懷疑這個問題。我覺得最合適就最好。我們一定要做成有競爭力、穩定的公司。

　　 《21世紀》：復星總結自己的模式，是融資+投資+管理的閉環管理，杉杉會有專門的人進行金融方面的創新，保持現金充裕，投資然后輸出管理嗎？

　　 鄭永剛：不太一樣。復星是投資型企業，我們是實業，我們不是以資本運作為主線，而是以產業為主線，資本對于杉杉來說只是手段。我們首先需要把技術、品牌做好，然后拿一部分閑錢作投資，所以不靠融資平臺去借款投資。

　　 《21世紀》：做投資的，都喜歡談ROE。你說你是做產業為主線，那么你的投資會不會出現戰略整合需要，而不太注意ROE？

　　 鄭永剛：無論收購還是參與國企改制，我都靠輸出無形資產，幫助投資對象來改制、升級。首先，我有杉杉品牌，其次，我有很多創意，我賣“知識產權”，如果某家公司給別人，賣2億，那給我，或許只賣8千萬。我喜歡靠智慧賺錢，而不是靠錢賺錢。

　　 中科英華就是個例子，說實話我們收購的時候，這個企業并不太好，我當時覺得中科英華熱縮材料不合適，就幫助它調整業務，往銅產業鏈的方向發展。現在中科英華產業鏈很清晰了，規模也出來了，我當時講，中科英華要做全東北最好的上市公司，現在已經是了。

　　 我做投資的原則是四兩撥千斤，風險太大的買賣我不做，要錢太多的生意我不干，要絕對有把握才行。

　　 多元化下的“聯邦制”

　　 《21世紀》：有段時間你對李嘉誠很感興趣，有沒有仔細研究過他？例如，李嘉誠一定會控制一些可以長期帶來穩定現金流的業務，例如最初的港燈公司以及碼頭港口業務。

　　 鄭永剛：我在長江商學院讀EMBA的時候就研究過他。李嘉誠是與眾不同、不可復制的。

　　 李嘉誠有利的地方在于，在香港，政府管制相對較小，更加市場化。而且李嘉誠和別人不在一個量級上，舞臺也不一樣，有1000億資產的人，投資20億很輕松，但只有10億的，投資2億就會發抖。譬如，我當初也想投資寧波眉山港，但光注冊就要20億，隨后還要準備50億；沒有足夠多的錢，沒辦法投資港口。

　　 《21世紀》：你管理那么多不同產業公司的原則是什么？

　　 鄭永剛：多元化集團的這些企業實質上是種聯邦制。產業根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我還是一句話，產業經營必須專業化，做鋼鐵的就是做鋼鐵的，做服裝的就是做服裝的。我的投資可以多元化，但產業經營必須專業化。廣昌和我作為投資人，可以多元化，但下面做產業的必須專業化。

　　 （本報記者陳曉平對此文亦有貢獻）

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