文／本刊記者 韓 松

　　股改后的農行，如何找到一條大型商業銀行服務“三農”的可持續發展模式，解決好服務“三農”與商業運作有機結合的世界性難題,對此，中國農業銀行股份有限公司行長張云接受《當代金融家》獨家專訪，分享其對農行未來改革發展愿景的思考。

　　《當代金融家》：農行股改的完成堪稱中國銀行業改革的收官之作。作為最后一家成功完成股改的國有大銀行，在您看來，農行在股改過程中所遭遇的最重大挑戰是什么？農行領導層如何克服這一或這些挑戰？

　　張云：在推進農行股改過程中，由于農行既要納入國有獨資商業銀行股份制改革，又要納入農村金融體系改革中通盤加以考慮，因此，農行股改更加復雜，國家對農行股改方案設計更加慎重。2007年全國金融會議，明確了農行“面向三農、整體改制、商業運作、擇機上市”的改革原則后，我行按照這一原則，加快推進股改各項準備工作。在此過程中，我們面臨最大的挑戰，就是如何找到一條大型銀行商業服務“三農”的可持續發展模式，解決好服務“三農”與商業運作有機結合這一世界性難題。

　　為了盡快探索商業化服務“三農”的有效模式和途徑，2007年6月，我行新一屆黨委組成后，進一步強化面向“三農”的市場定位和責任，從認識到實踐，從理論到實務，全方位進行研究和實踐探索，用創新的思維和手段，找到了處理服務“三農”與商業運作關系破解之策。

　　一是創新思想觀念。針對在服務“三農”認識上的一些誤區和擔憂，在2007年8月份召開的年中分行長會議上，我們就農行“為什么要面向‘三農’”、“面向什么樣的‘三農’”、“如何面向‘三農’”等重大問題進行了充分討論，使大家從黨和國家的戰略全局、農行股改成敗、農行可持續發展等方面，全方位、多角度思考農行面向“三農”的必要性和緊迫性，自覺地把思想認識統一到黨和國家確定的農行改革總的原則上來，貫徹落實到服務“三農”的實際工作中去。同時，我們選擇福建、吉林、甘肅、四川等8家分行進行服務“三農”的試點，一方面探索金融服務“三農”的有效途徑，另一方面，通過試點行的實際成效和典型引路，掃清思想障礙，樹立做好服務“三農”工作的信心。

　　二是創新組織架構。探索建立了專業化、垂直化的“三農”縣域事業部組織架構。總行設立了三農金融事業部管理委員會，制定和完善事業部管理章程，對事業部的業務邊界、治理架構、權責劃分、資本要求、信息披露等進行明確規定。同時，還在總行設立了“三部五中心”，即：三農政策與規劃部、三農對公業務部、三農個人業務部；三農會計核算中心、考核評價中心、信貸管理中心、風險控制中心和人力資源管理中心。在分支機構相應建立了三農事業部分部，作為總行三農事業部垂直管理的機構。同時，加強縣支行建設，穩定和發展縣域網點，建立了統分結合、運轉高效的涉農和縣域業務組織管理架構。

　　三是創新運營機制。為提高“三農”金融服務效率，農行在資源配置、會計核算、考評激勵等方面，建立了一整套不同于城市行的運營制度。在資源配置上優先保障“三農”業務發展戰略需要，總行對“三農”業務實行“五個單獨”的資源配置政策，即單獨下達經營計劃、經濟資本、信貸規模、費用配置和固定資產指標。在核算上實行分賬經營，獨立核算，單獨編制業務、財務報告，真實反映“三農”業務的成本、收益和風險狀況。同時，建立了“三農”業務的激勵考核評價體系，從客戶拓展、金融事業部、產品創新、風險控制、價值創造、服務效率等方面實施全面考核，形成了服務“三農”強有力的機制保障。

　　四是創新業務流程。針對農業產業化、農村工業化、城鎮化和城鄉一體化過程中的有效金融需求，農行按照低平臺、短流程、高效率、能控險的目標，改進“三農”和縣域信貸業務操作流程與決策機制。

　　五是創新金融產品。為適應“三農”客戶多元化、多層次金融需求，農行針對農戶、中小企業、產業化龍頭企業和專業合作組織等推出了一系列特色產品和服務，建立了快速反應、不斷更新的產品研發體系。特別是為緩解農民“貸款難”問題，農業銀行專門開發了金穗“惠農卡”，向農戶發放小額貸款。2008年4月，農業銀行在8家分行啟動了惠農卡和農戶小額貸款試點工作，并于8月份將試點工作擴大到18家分行。“小卡片承載大民生”，惠農卡受到農戶和社會各界的廣泛歡迎。

　　六是創新風險防控體系。為控制“三農”業務風險，特別是信用風險和操作風險，農行積極探索并建立了不同于城市業務的“三農”業務風險管理體系。制定了“三農”和縣域客戶的評級和市場準入標準；完善了抵押擔保機制；創新貸后管理方式；健全風險監測手段和補償機制。目前，已初步形成了一套“三農”業務的風控模式：用恰當的準入標準識別風險，合理的市場定價覆蓋風險，嚴密的管理控制風險，科學的技術預警風險，有效的擔保轉移風險，足額的撥備補償風險，及時的核銷消化風險。

　　此外，2008年8月，農業銀行作為發起人在內蒙古和湖北開辦了兩家村鎮銀行，開創了我國國有大型商業銀行設立村鎮銀行的先河，也標志著農業銀行在多渠道服務“三農”方面邁出了重要步伐。

　　可以說，我們目前已初步探索出了一條以農業產業化龍頭企業和農產品基地為依托、以農戶為重點、以惠農卡為載體、以農戶小額貸款為突破口、以縣域事業部為組織保障，服務到位、風險可控、發展可持續、具有農行特色的服務“三農”新路子。服務“三農”也成為我行最大亮點。

　　《當代金融家》：2008年底的一次演講中，您曾提到農業銀行“3年發生明顯變化，5年發生根本變化，10年建設成為世界一流銀行”的愿景。能否具體解讀一下這一愿景？您認為，要在您所說的時間框架內達成這一愿景，農行有哪些優勢？

　　張云：農行改革發展愿景，就是把農業銀行建設成為一家面向“三農”、城鄉聯動、融入國際、綜合經營、致力于為最廣大客戶群體提供優質金融服務的現代化全能型銀行。這個遠景奮斗目標是新一屆黨委在大量調查研究和充分論證的基礎上，于2008年工作會議上正式提出的。

　　圍繞這一愿景，我們制定了“3年發生明顯變化，5年發生根本變化，10年建設成為世界一流銀行”的“3510”發展戰略。具體而言，到2010年，力爭用3年左右的時間，成功探索出面向“三農”、商業運作的有效模式，業務經營轉型、綜合化經營和國際化戰略取得明顯成效，初步確立現代商業銀行的公司治理結構和流程銀行的管理框架，核心業務指標達到監管要求，基本建成資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好、創新能力和競爭力較強的大型公眾持股銀行，使我行發生顯著變化。到2012年，力爭用5年左右的時間，在農村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出，主要業務達到國內同業先進水平，現代商業銀行的運作機制和流程銀行的管理架構更加完善，核心業務指標進一步改善，全面風險管理體系基本完備，躋身國際知名先進銀行行列，成為一家國家滿意、股東滿意、客戶滿意、社會滿意、員工滿意的現代化大型商業銀行，使我行發生根本性變化。到2017年，力爭用10年左右的時間，公司治理建設達到國際先進水平，能夠為“三農”市場提供全方位金融服務，主要業務穩居市場主流地位，形成自身獨特的先進企業文化和風險管理方法，綜合競爭能力突出，核心業務指標達到國際先進銀行水平，使我行成為國際一流的現代商業銀行。

　　我們之所以滿懷信心提出這一壯麗的愿景，主要是基于我行以下優勢：

　　一是擁有遍布全國、輻射全球的機構體系。我行擁有國內同業最多的物理網點,現有服務功能齊全、服務手段先進、全國統一聯網的機構網點2.4萬個,是唯一一家在所有縣域都有經營機構的商業銀行；金融服務不僅滲透到全國各大中小城市，還覆蓋了廣大農村地區；通過海外分支機構和分布在全球100多個國家的1000多家代理銀行,能夠在全球范圍內為廣大客戶提供多元化的金融服務。同時，我行擁有聯結城鄉的國內最大電子化金融服務網絡，通過網上銀行、自助銀行、電話銀行、手機銀行等高科技服務渠道，極大地延伸了傳統柜臺服務的功能,使客戶能充分享受高科技服務帶來的便利。

　　二是擁有城鄉聯動的市場布局。隨著新農村建設的不斷推進，縣域市場正在成長為新的“藍海市場”。我行既是農村金融的骨干和支柱，又是城市市場的重要參與者。城鄉聯動的市場布局，使我行在農村金融體系中具有“以城帶鄉、以工補農”的先天優勢，有效避免了同質化競爭，顯現了強大的系統聯動優勢。

　　三是擁有廣泛、穩定的客戶群體。我行擁有覆蓋面最廣、最龐大的客戶群體。客戶廣泛分布在國民經濟的各個產行業、社會各個階層和全國各個地區，包括城鄉居民個人、企事業法人、金融同業以及各級政府機關等各類客戶。目前，僅擁有的法人貸款客戶就超過6萬戶。

　　四是擁有完整的產品體系。目前已經形成了功能比較齊全的“金鑰匙”、“金光道”、“金穗”、“金e順”和“金益農”等五金產品系列，共363項金融產品，可為廣大客戶提供功能完善的全方位金融服務。

　　五是擁有良好的品牌形象。農業銀行是新中國設立的第一家銀行，也是改革開放后第一家恢復成立的國家專業銀行。多年來，農業銀行從無到有、從小大大，現已發展成為一家網點網絡覆蓋最廣、服務功能齊全、總體實力強勁、品牌形象良好的現代化大型股份制商業銀行，成為我國金融體系不可或缺的重要組成部分，“大行德廣，伴您成長”的品牌定位具有較高的市場認知度。

　　當然，我們也清醒地看到，在客戶質量、風險管理、創新能力、隊伍素質、企業文化等方面，我行與國際國內先進銀行相比，仍然存在較大差距。同時，國際金融危機及其對我國經濟影響的不斷擴大，我行改革發展面臨許多新的挑戰和考驗。實現農行“3510”發展戰略，也不可能一帆風順。但是，只要我們以科學發展觀為指導，堅定信心，銳意進取，奮起直追，扎實工作，充分發揮自身優勢，加快解決突出問題，我們完全有條件變壓力為動力，化挑戰為機遇，如期實現3510發展戰略目標。

　　《當代金融家》：股改后的農行在其公司章程中特別加入服務“三農”的有關內容，在經營宗旨上要求繼續支持“三農”，而其他規模可比的同業都曾在一定程度上收縮縣域金融業務。農行計劃如何找尋一種有效的、商業可持續的模式服務“三農”，從而既踐行社會責任，又確保投資者實現與規模可比同業相當的回報？同時，在“三農”業務方面，農行也面臨或可能面臨來自郵儲、農村商業銀行、農信社及新興農村金融機構的競爭。面對這些競爭對手，農行如何定義自身競爭優勢？

　　張云：面向“三農”是農業銀行改革發展的首要原則，商業運作是農行服務“三農”和縣域經濟的核心要求。因此，我們必須妥善處理面向“三農”與商業運作之間的關系，積極探索出一條大型商業銀行服務“三農”的有效模式，充分發揮在農村金融體系中的骨干和支柱作用，最終實現“服務到位、風險可控、發展可持續”的目標。

　　我行新一屆黨委成立以來，為全面落實面向“三農”的戰略定位，切實改善“三農”金融服務，積極開展了“三農”金融服務試點和三農縣域金融事業部制改革試點，初步探索出了面向“三農”與商業運作有機統一的新模式。總的看，主要是抓住了以下幾個關鍵點：一是明確提出了“三農”和縣域業務藍海市場發展戰略，明確未來業務發展方向；二是找準服務“三農”的市場定位，因地制宜地確定服務“三農”的重點；三是根據“三農”業務特點和控制風險需要，初步制定了一整套“三農”信貸政策制度體系；四是研發了包括惠農卡在內的一批“三農”業務特色產品；五是探索建立了“三農”業務全面風險管理體系；六是實施事業部改革，為全行“三農”業務投入和發展提供長效的體制機制保障。我們相信，隨著服務“三農”兩項試點工作的不斷深入和國家對金融服務“三農”支持力度的加大，農業銀行一定能夠按照商業化經營原則，在為“三農”提供優質高效金融服務的同時，實現自身可持續發展，為股東提供滿意的回報。

　　我認為，“三農”市場具有多方面的金融需求，需要發揮商業性金融、政策性金融、合作性金融、農村保險和專業擔保機構的聯動作用，各有側重、分工協作、優勢互補，共同為“三農”提供全方位、多樣化、深層次的金融服務。經過30年的改革與發展，農行在農村金融體系中，逐步形成了自己獨特的經營優勢。第一，具有服務“三農”的傳統和基礎。農行恢復成立三十年來，“三農”和縣域市場始終是全行業務發展的重要基礎，對“三農”市場了解較為深入。至今，農業銀行仍然是涉農貸款投放規模最大，服務面最寬，服務客戶最多的商業銀行。第二，具有連接城鄉的系統優勢。目前，農業銀行幾乎在全國所有縣域都設有分支機構，具有完善的城鄉網絡布局，可以幫助廣大城鄉客戶實現及時對接，保證不同地域的客戶享受到同樣便捷、高效、多樣化的服務。第三，具有服務“三農”的產品和管理優勢。農業銀行作為成立多年的大型商業銀行，形成了多樣化的產品結構，能夠滿足多層次客戶的需要。在信貸制度、風險控制、考核激勵等方面，構建了一整套基本適應“三農”實際情況的制度體系。第四，具有較強的規模優勢。農業銀行作為大型商業銀行，擁有完備的城鄉網絡和龐大的資產規模，為“三農”業務發展提供了堅實的基礎。同時，在一級法人體制下，能夠集中全行資源，對“三農”業務這一全行戰略業務進行重點投入，支持其實現快速發展。

　　《當代金融家》：當前的全球金融危機中，諸多在全球金融業界長期享有盛譽的國際金融機構損失慘重，有些甚至折戟沉沙。在這一背景下，我們此前所理解的“世界一流銀行”的標準是否也應有所修正？新的標準應該是什么樣的？

　　張云：目前對世界一流銀行并沒有一個明確統一的標準，但世界一流銀行確實應該有一些公認的特征。這次金融危機也確實讓我們對世界一流銀行的標準有了一些新的認識。我理解，世界一流銀行應該具有以下特質：

　　一是有科學的發展理念。這次危機再次證明，能夠在危機中生存下來的銀行，不一定是最大的銀行，但一定是發展理念科學的銀行。因為只有始終堅持科學的發展理念，才能正確處理風險與效益、速度與質量的關系，確保發展可持續。

　　二是有完善的治理結構和運行機制。先進的公司治理結構和內部管理機制是商業銀行持續健康發展的最重要保障，也是商業銀行是否有活力和約束力的重要體現。

　　三是有較強的核心競爭力。核心競爭力以及由此形成的良好的品牌和知名度等，是確保商業銀行在激烈的市場競爭環境下賴以生存和發展的關鍵所在。

　　四是有嚴密的風險防控體系。銀行是經營風險的企業，一流的商業銀行必須建立嚴密高效的風險防范體系，把風險管理貫穿于業務經營的全過程。

　　五是有高素質的員工隊伍。一流銀行必須具備完善的人力資源管理機制，聚集一流的經營管理人才。

　　六是有良好的社會責任。一流的銀行應切實履行企業公民責任，平衡好各利益相關方的關系，成為國家滿意、股東滿意、客戶滿意、員工滿意的好銀行。

　　當然，一流銀行的標準也不是一成不變的。不同的社會經濟環境、不同的文化背景，都會賦予一流銀行不同的標準和內涵。但我認為，上述基本特質是不會變的。按照農行新一屆黨委提出的“3510”發展規劃，我們有信心、有決心通過不懈努力，用十年左右時間，跨進世界一流銀行之列。

　　《當代金融家》：如果說危機前中國金融業的主要議事日程還是學習和引進國際“最佳實踐”，而眼下的危機則表明，所謂“最佳實踐”遠非“最佳”。改制后，農行在公司治理、風險管理、產品與服務創新、激勵機制、綜合經營等方面，分別有哪些獨特的、不同于此前規模可比同業所采取的思路與策略，從而更為有效地應對當前的形勢？

　　張云：作為最后一家實行改制的國有商業銀行，農行在公司治理、風險管理、產品與服務創新、激勵機制、綜合經營等方面，都與其他幾家國有商業銀行有所不同。比如：

　　在公司治理方面：我行的公司治理架構是根據《中國農業銀行股份有限公司章程》，依據有關法律法規和監管規定，并結合服務“三農”的市場地位最終確立的，在服務“三農”等方面，與其他已經改制的國有商業銀行有所不同，體現了農業銀行的特色。一方面，在《公司章程》中明確了面向“三農”的經營宗旨，另一方面，在治理架構中，董事會下設了具有農業銀行特色的三農金融業務發展委員會，旨在加強董事會對“三農”業務的戰略管理和執行效果評價，促進“三農”業務有效發展。近期，擬在總行管理層面設立三農金融工作推進委員會，推進和落實董事會制定的“三農”業務發展戰略規劃等事項。

　　在風險管理方面：我們以公司治理建設為契機，充分汲取這次金融危機的深刻教訓，進一步增強穩健經營理念，確立符合自身發展戰略和監管要求的風險戰略和偏好目標；審慎開展金融產品創新，提高基礎資產質量，確保產品創新與自身風險控制能力相匹配；加強對金融市場系統性風險及其傳導機制的研究工作，做好系統性風險防范預案；加強以風險治理為核心的基礎體系建設，建立健全風險管理的長效機制，為股份公司安全穩健運行保駕護航。

　　在激勵機制方面：在推進公司治理建設的過程中，我們將進一步完善績效考核體系，強化效率意識，突出人均指標，進一步增強考核的價值創造導向。加大資源配置與業績貢獻的掛鉤力度，量入為出，在全行樹立“掙錢才能花錢”、“憑貢獻和業績拿工資和費用”的理念。

　　《當代金融家》：有人士認為，發達經濟體當前的危機，為國內金融機構走出去“抄底”創造了機遇，國內若干金融機構，包括工商銀行、建設銀行、中國銀行、招商銀行、民生銀行等，都已開始嘗試海外拓展或并購。在這方面，農行有什么戰略思路？您如何看待當前美國和歐洲信貸危機給國內金融企業帶來的機遇和挑戰？

　　張云：隨著國際經濟日益一體化和我國經濟全球化程度不斷提高，拓展海外業務和國際空間，已成為中國銀行業特別是大型商業銀行的共同選擇。農業銀行作為一家大型國有控股銀行，也在積極穩妥地實施國際化發展戰略。目前，我們在新加坡、香港設有分行，在紐約、東京和倫敦設有代表處。今年，我們已經啟動了將各家代表處升格為分行的籌備工作。此外，條件成熟時，還將在悉尼、法蘭克福和首爾再設立三家代表處，并進一步研究在周邊國家和新興市場設立代表處和分行的可能性。

　　關于金融危機帶來的機遇與挑戰。當前，全球金融市場動蕩不安，估值中樞一再下移，與過去相比，現在開展并購，從價格上來看確實比較有利。但是金融危機畢竟還沒有見底，國外金融機構的損失有可能進一步增加，盲目去抄底的風險不可小覷。我個人倒是覺得，如果說金融危機給我們帶來什么機遇，最大的機遇其實是金融危機給我們上了生動的一課，而沒有付出太多的學費。通過危機，我們可以全面審視、深刻反思現代金融體系存在的種種缺陷和問題，有利于在以后的改革發展中少走彎路。但是也要看到，與國際先進金融企業相比，國內金融業仍處于成長階段，無論是歷史經驗、品牌效應、人才基礎，還是產品創新能力、風險管理能力，與國際先進水平還有很大差距。因此，如何深刻吸取金融危機的教訓，反思我們以往的發展思路，探索適合自己的發展模式，避免金融危機在中國重演，是給中國金融業提出的最大挑戰。

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