在走出國門的大旗下，境外并購一直是中國企業熱衷的模式。相對于緩慢的產品(含服務)出口模式，并購具有見效快、影響大的特點。而且，并購可以利用股權的杠桿效應，達到以小搏大的效果，某種程度上來說不失為一條捷徑。然而，中國企業境外并購的成果如何呢？我們先來看看兩個案例吧：

　　案例一：平安并購富通

　　2007年11月27日，中國平安保險(集團)股份有限公司通過子公司中國平安人壽保險股份有限公司斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團(Fortis)9501萬股股份，約合富通總股本的4.18%，成為富通集團第一大單一股東，后增持至4.99%。中國平安第一次買進富通為每股19歐元，初始總投資成本約為238.38億元人民幣。

　　從2008年5月份開始，富通股價從17歐元左右一路下滑：到7月初，股價已經跌落至10歐元；到10月3日富通股價為5.41歐元，已經跌去約70%；后曾一度成為“仙股”，股價跌至0.88歐元。這導致平安的投資幾乎損失殆盡，浮虧額達到200多億元人民幣。

　　更加雪上加霜的是，富通集團在歐洲遭到數千名客戶集體起訴，索賠總額高達40億歐元。而且從2008年9月末開始，比利時、荷蘭和盧森堡政府未經股東大會表決，分別對富通實行了國有化措施。平安這個最大單一股東的權益遭到全盤漠視和侵害。盡管當地時間12月12日，比利時上訴法院暫停國有化的方案并要求進行股東大會表決，但平安的投資巨虧，已是不爭的事實。

　　案例二：上汽并購雙龍

　　2004年10月28日，中國上海汽車工業(集團)總公司與韓國雙龍汽車公司債權團在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權買賣協議。上汽集團成功收購雙龍汽車公司48.9%的股權(目前已達到51.3%)，雙龍汽車公司股權以每股1萬韓元(約1130韓元合1美元)成交，總收購價格約為5億美元。

　　本輪金融危機令本已受傷的雙龍汽車更加傷痕累累，據統計，2008年11月份，雙龍汽車公司僅銷售3835輛汽車，同比下降63%。根據2008年12月23日雙龍汽車發布的通知，該公司僅2008年的業績逆差就會達到1000億韓元以上。而12月份的運營資金則完全枯竭，無法支付職員工資。12月24日雙龍汽車并未發放職工12月份的工資，并向其母公司上汽集團要求注入支援緊急運營資金。隨后，上汽集團向雙龍注資259億韓元(約合1960萬美元)。

　　2009年1月初，雙龍汽車已向韓國法院申請進入企業回生程序。該程序相當于我國的破產重整程序，如果重整成功，雙龍將得以回生;反之，雙龍將會破產。

　　作為控股股東，如今上汽擁有的雙龍權益為18.51億元人民幣，5年來，上汽因雙龍已蒙受了20多億元人民幣的巨額損失。而如果雙龍破產，資產將優先用于償還工資、貸款，作為股東的上汽拿回投資的可能將變得低之又低。

　　平安對富通的投資，曾被廣泛認為具有重大的戰略意義，被視為中國企業境外并購的最新成功案例。上汽對雙龍的并購，也被認為業界的成功范例而廣為宣傳。然而，很諷刺的是，這兩個所謂成功典范均已處在失敗的邊緣。

　　無論富通，還是雙龍，可以說都是本次全球金融危機的犧牲品。但是，從境外并購的角度看，他們都是失敗的案例。而實際上無論中國企業境外并購，還是其他國家企業的跨國并購，鮮有成功者，這是不可否認的事實。

　　并購的失敗可以歸于很多因素，如目標企業選取有誤、收購價格不當、交易時間不當、整合失敗等。在諸多因素中，目標企業的選擇是決定整個并購成功與否的前提。

　　管理大師德魯克認為，只有并購方徹底考慮了它能夠為所要購買的目標企業做出什么貢獻，而不是目標企業能為并購方做出什么貢獻時，收購才會成功。也就是說要控制并購風險，必須是雙方的優勢能互補。一般企業都希望通過并購彌補自己在戰略上的某些劣勢，充分發揮自身的優勢，并從中獲益。但事實證明，并購方不僅要從目標企業中獲得好處，而且也要考慮能給目標企業帶去什么，即雙方在經營戰略上是否具有互補性，這是并購能否成功的一個關鍵的因素。

　　并購往往會給目標企業帶來震動，它將導致目標企業自身的喪失以及管理人員的變更，它還將影響目標企業原有的企業文化及所有者的利益。如果目標企業的可融性強，善于合作，將有利于并購過程的順利完成和并購后的管理；反之，如果目標企業管理層與員工對并購持不合作態度，則并購成功的可能性很小，即使達成并購，也很難實現預期的并購效果。所以在選擇目標企業時，也要事先考慮并購后的整合問題，特別應注意如何解決由于文化的沖突而導致的管理沖突、由于人事的變動而導致的企業員工與人才的流失等問題，否則，并購將會失敗。

　　跨國并購的水很深，即使交易對方沒有故意設置陷阱，境外的勞工、環保、證券等法律、政治環境甚至文化環境也是我們所不熟悉且難以適應的。多數跨國并購并不是失敗在股權收購環節上，而是失敗在收購后的整合上。我們常說外企進入中國需要一個本土化的過程，同樣的，中國企業在境外當然也需要一個本土化的過程，甚至由于某些原因，后者的本土化更是不易。

　　我們在不滿足于甚至不恥于通過產品小步慢慢走出去，而熱衷于通過境外并購大跨步跑出去的過程中，除了最初獲得那一絲我們成為洋人老板的自豪感之外，似乎并沒有給我國的企業還有產業帶來什么實質性的改變。

　　現今流行一個詞叫“學費”。中國企業境外并購的學費無疑是交了。不過是補交的，而且還有很高的罰金。怕就怕，我們在付出高昂代價之后，卻沒有學到應有的學問。那么我們的企業在進行境外并購前，為何不能先付學費，事先做好盡職調查，看看是陷阱還是餡餅呢？這樣一來，總比失敗后怨天尤人、顧影自憐來的強吧。

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