—— 訪中國民生銀行南京分行行長胡慶華

　　本報記者 劉照普 實習生 李笑笑 南京報道

　　 2008年，在復雜多變的國內外經濟金融環境下，中國民生銀行南京分行沉著應對，取得可喜成績。截至2008年末，民生銀行南京分行各項存款余額為398億元，較年初增加57億；各項貸款余額為332.7億元,較年初增加70億;利潤總額達到10億元，增長72%。2008年民生銀行系統內綜合考核評比，南京分行再次被評為“優秀分行”，分行領導班子綜合考核排名系統內第一名。

　　 2009年以來，南京分行快速發展勢頭更加明顯，僅1個月存款新增60多億，超過去年全年新增總量。民生銀行南京分行在經營管理、改革創新和風險管控方面有何獨到做法，為何能取得如此優異成績？記者為此專訪了中國民生銀行南京分行行長胡慶華。

　　 《華夏時報》：南京分行有何獨特的經營思路和管理措施？為什么說民生銀行是市場化程度最為徹底的銀行？

　　 胡慶華：南京分行的領導班子和員工在一心一意做銀行。在總行領導之下，我們一直在研究和落實董文標董事長的辦行思想，就是民生銀行不斷地進行改革和創新，核心是市場化。通過經營理念、內部流程和經營措施的調整，南京分行領導和員工思路統一，精神狀態很好。

　　 我在民生銀行有十年經歷，感覺最強烈的是市場化。首先是理念的市場化，在激烈競爭中，真正為客戶創造價值。過去是客戶求銀行，后來是滿足客戶需求，現在又超越這個階段，主動為客戶考慮，創造客戶的利益、價值和機會。

　　 市場化的評價標準，跟過去傳統思維不一樣，既重視過程，更重視結果，以業績為導向。在民生銀行，干部真正能上能下，員工真正能進能出，收入真正能高能低，這套機制是最徹底最市場化的。你真正創造了價值，你就能得到回報。

　　 我常講，市場化的好處是公司員工一心一意做事，做出成績，就可以主宰自己的命運，職務、級別和收入是跟工作成果掛鉤的，而不是掌握在領導手里，搞關系沒有用。

　　 領導只是導演，每個員工都是演員，演好戲就能成就自己。這種市場化機制真正能把個人潛能最大限度發揮出來，把凡人變成能人，把能人變成超人。

　　 《華夏時報》：民生銀行總行率先推行的公司銀行事業部制改革和流程銀行改造，南京分行是如何具體落實和創新推進的？取得了哪些具體成果？

　　 胡慶華：民生銀行內部流程改造是革命性的，可以概括為兩句話，一是公司業務集中化經營，二是流程業務專業化經營。把公司業務集中到分行，按主要行業分類經營，支行全部做零售。帶來的結果是，做公司業務的員工因為做得專業和精深，可以做成行業金融專家，提供更好的金融服務方案。

　　 民生銀行的公司業務集中化、專業化經營后，比如銀行內部分城建部、交通部、商貿部等，為客戶提供最好的金融解決方案和優質增值服務。

　　 《華夏時報》：為什么說銀行不是提供單一產品而是提供整套金融解決方案？

　　 胡慶華：以前理解銀行業務僅是存貸款，理解過于簡單。銀行不僅提供單一的金融產品，更是為客戶提供整套金融解決方案，做金融顧問、財務顧問。

　　 提供整套金融解決方案，從內部來講，零售市場越來越大，金融需求越來越多，支行行長和員工專門做零售業務，可以將自己打造成行業金融專家。董文標董事長有句話，在創造客戶利益的同時，提升員工自身價值。“萬金油”的銀行行長和員工，是不可能適應未來競爭需要的，只有做成行業金融專家，自身才有價值，才會真正受到客戶歡迎。

　　 《華夏時報》：南京分行在高速發展過程中，是如何嚴把質量關、管控金融風險的？

　　 胡慶華：做銀行特別容易犯這個錯誤，銀行風險會有滯后效應， “各領風騷沒幾年”，這是忽視風險的結果，甚至以風險為代價取得耀眼成績，這種模式不會長久。外界很多人不理解民生銀行，從2000年以來，民生銀行一直高速發展，這種高速發展是以內部的嚴格風險控制為前提的。

　　 2001年，民生銀行在業內第一家推行“獨立評審制”，建立獨立于分行、不受行政干預、由信貸專家負責貸款審批的評審體系。行長不擔任貸審會任何職務，貸款方面分行行長說了不算，行政權力完全退出授信風險決策，實現真正意義上的審貸分離。

　　 所以，有些人不敢到民生銀行貸款，是因為貸款難做，行長說了不算。坦率講，有時會錯過一些機會，但是很值得。南京分行這兩年高速發展也有風險，但去年第二季度，我就提出將嚴控資產風險放在第一位。

　　 經濟處于下行趨勢，誰都無法避免風險和衰退，就看你應對的本領。我早就布置對資產質量和信貸風險的全面排查，加強預警，有問題及時解決，所以當大家都明白的時候，我都過了好幾遍，當不少銀行出問題的時候，南京分行的質量還是很好，2008年末不良貸款率不到0.12%，繼續保持優良。

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