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上汽兼并雙龍始末：收購失敗主要源于文化差異
李安定
專欄作家新華社高級記者資深汽車評論人
上汽收購雙龍，四年風風雨雨，起起落落，終于在全球金融海嘯中功虧一簣。國際兼并首戰失利。于是有人因噎廢食，提出中國汽車業應該止步于國際汽車資本市場，老虎屁股摸不得。
筆者以為，收購雙龍的失敗，主要源于文化差異，尤其是全球金融海嘯的不可抗力。但同時也必須看到，上汽在并購時機選擇、自身管理、團隊實力、危機處理能力方面尚有欠缺。雖然也做過前期的案頭準備和對策，但“紙上得來終覺淺”。摸爬滾打一番，終于知道了吃螃蟹的滋味。失敗也是體驗，體驗就是財富，這財富可能正是中國汽車業今后再度出擊的墊腳石。
個中滋味
2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92％的股權；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33％，成為絕對控股的大股東。
雙龍是韓國第五大汽車制造商，主要生產大型SUV和高檔豪華轎車，既有20萬輛的產能，又有研發工程能力。
上汽實施海外兼并的目的，一是通過區域性兼并，嘗試構筑全球經營體系；二是雙龍的SUV以及柴油發動機與上汽的產品體系有較強的互補性，重組后，可以發揮雙方在產品設計、開發、零部件采購和營銷網絡的協同效益，提升核心競爭力。
然而事與愿違。上汽進入雙龍后，才知曉中韓汽車企業文化的溝壑有多深。
一方面，韓國社會商業賄賂成風，經濟犯罪成本極低，造成原管理層能力低下，且供應商與管理層和工會多有利益關系。但是董事會罷免了原社長后，中方沒有一個國際收購的整體團隊支撐雙龍運作。相比之下，美國通用收購韓國大宇后，馬上從通用全球機構中抽調50人的經營團隊整體接管，并有500人的后方支持。這凸顯了上汽在國際經營人才體系及人才培養方面的缺失。
另一方面，韓國工會勢力強大，動輒以罷工相要挾，要求分享管理層的利益。“斗爭成果”累積下來，雙龍汽車的單車人工成本占到20%，遠高于韓國汽車業8%的平均水平。工會之強勢，令人瞠目：百余工會專職干部不參與生產勞動，還配有專車；管理層經營決策須經過工會許可；每年伴以罷工的勞資談判，都給企業帶來巨額損失。2006年的“玉碎”罷工，就造成當年虧損1960億韓元。源于自有的島國文化，韓國人抱團成群，有強烈的民族自尊感，但也有其狹隘的弊端。小型越野車S100為了攤銷開發成本，打算繼續在韓國生產的同時，也在國內組裝，既可增加銷量，又能擴大雙龍CKD出口，卻被雙龍工會指為 “技術和就業崗位流出”而引發拼死抗爭，甚至舉報司法部門，由檢察部門對中方管理人員進行限制出境的高強度傳喚。
海嘯無情
2005年，上汽入主雙龍，撤換原社長蘇鎮；2006年，上汽管理層通過整頓長期散亂的生產秩序，建立精益生產體系，實行質量控制的“全面振興計劃”，當年實現主營業務盈利；2007年，克服韓國政府取消柴油車補貼的不利因素，通過擴大海外市場銷售、降低成本等措施，進一步取得整體扭虧增盈的業績。
此外，利用上汽的影響力，雙龍先后4次成功地進行了包括獲得巨額貸款和發行債券的融資活動。
其間，原通用中國CEO墨斐，受聘任上汽副總經理，坐鎮雙龍一年有余，其運用豐富的海外管理經驗，幫助雙龍扭虧和化解勞資矛盾，頗有建樹。
然而，2008年下半年，雙龍突發急癥，斷了資金鏈，經營難以為繼。
回顧雙龍危機，上汽人士稱，沒想到全球金融海嘯來得這么猛，排浪打來，雙龍瞬間就垮了。雙龍產品一半銷往歐洲，現在幾乎沒有了銷路；在俄羅斯，連信用證都開不出；在韓國國內，賣車80%靠貸款，現在消費不振，銀行惜貸，雙龍又不像現代、大宇擁有自己的金融公司，因而只能坐以待斃。
除了產品開發有合作外，雙龍是經濟完全獨立的韓國公司，因而雙龍事件對大股東上汽的影響不大，截至2008年11月底，上汽擁有雙龍的股份權益為18.51億元。
現金為王
幾經搶救無效，雙龍董事會2009年1月9日申請破產保護 （回生程序）；2月6日，申請生效，法院接替董事會，對雙龍進行托管，指定兩位韓國人為共同管理人。他們的任務就是制定企業“回生”計劃，并在5月22日集會通報關系人。如果法院批準該計劃，雙龍將步入正常經營。“回生”不成，則進入破產清算。
為了幫助雙龍“回生”，上汽承諾愿意以它在雙龍的股權作抵押籌措資金；愿意幫雙龍尋找接盤的戰略投資者；繼續在中國維持雙龍的銷售渠道。
即使如此仁至義盡，雙龍工會仍然組織工人到中國駐韓國大使館抗議。
有消息說，雙龍提出，要已經被迫退出管理的上汽繼續追加投資。筆者正巧是上汽的一個小股東，我向上汽董事會呼吁，金融海嘯當前，現金為王，再也不要往那個無底洞里扔錢了！
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來源：經濟觀察網
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