記者 厲林

　　2008年三聚氰胺危機發生后，作為三鹿奶粉北京經銷商的姚文華并沒有陷入消極等待，或是沉溺于單純的追討貨款的泥沼中，而是積極尋求自救辦法。最終，他在危機中站穩了腳跟。

　　次品牌“落地沒”

　　姚文華是北京世行商貿公司的常務副總經理，他所在的這家公司不僅是三鹿在北京的總代理，同時也經銷著飛鶴、秦俑奶粉。

　　在2008年三鹿產品下架之后，公司遇到了幾乎是滅頂之災。當時為了召回三鹿奶粉動用了1000多萬元的資金，使公司資金極度缺乏。

　　此時，他們發現自己同時經銷的、沒有出現三聚氰胺問題的品牌——中檔價位的飛鶴和秦傭奶粉的銷量劇增。而超市的需求也開始變得異乎尋常的大。由于這兩個品牌有自己的牧場，且沒有大量的廣告和營銷投入，沒有過分擠壓奶農，發展一直比較穩健。此時，這兩種產品幾乎是“落地沒”，從廠家一到經銷商庫房，就被超市調走。

　　姚文華決定抓住這一機會，進行自我拯救。

　　爭得廠家資金支持

　　由于通常情況下，供貨商從進貨，到進入超市，直到完成銷售、回款，需要大概三個月的周期，銷售1000萬元的商品，需要3000萬元的資金周轉。此時，迅速增長的市場需求也需要姚文華進一步增加飛鶴和秦俑奶粉的鋪貨量。這時一個現實的問題擺在面前：缺錢。

　　由于之前在召回三鹿奶粉時，已經花費了1000多萬元，姚文華公司實在拿不出更多的資金去進別的貨了。

　　在資金極度缺乏時，姚文華緊急向飛鶴和秦俑廠家尋求支持。而作為這兩個廠家在北京較大的經銷商，姚文華憑著之前跟黑龍江飛鶴乳業和西安銀橋生物科技有限公司的良好合作與信任，最終獲得了廠家的幫助。

　　“我們向兩個廠家分別說明了當時北京消費者對兩種奶粉的需求情況，以及超市缺貨的狀態，希望廠家幫助我們讓北京市場不斷貨。”終于，姚文華的努力沒有白費，他向廠家提出在資金不足的情況下，先撥一部分貨。而兩個廠家也在進行調查后，感覺到北京市場的廣闊，以及顧客仍然對國產奶粉保持一定的需求。最終，黑龍江飛鶴和西安銀橋兩個廠家分幾批次，在姚文華公司貨款未到的情況下，提前為其撥付共200多萬元的貨。此時，姚文華所在的公司也通過向銀行貸款200多萬元，自籌近100萬元來保證一定的鋪貨量。

　　借機梳理優質渠道

　　“如果當時的資金量足夠，我們甚至可以借勢擴大飛鶴和秦俑奶粉的渠道，將這兩個品牌的銷售擴展到北京郊區。”姚文華有些無奈地告訴《中國經營報》記者。

　　由于在北京市場運作多年，姚文華所在的公司和各大商超都保持著良好的合作。而且以前在簽訂合作協議時，通常也是三個品牌同時簽訂。因此，飛鶴和秦俑品牌的銷售也在此時得到了超市的支持，給予較為明顯的展示平臺、寬松的貨架。

　　但是，由于資金緊張，姚文華在權衡之后，決定根據自己的資金量和鋪貨能力，借機對渠道也進行了篩選。他們選擇了一些銷量大、配送方便、回款速度快、費用較少的超市。而對于一些門店散、銷量和規模小的超市進行了刪減。此次調整，在以前的渠道規模上，公司共刪減了10%的超市，保證了自己在最困難時期的短期最大效益和現金流。

　　由于姚文華在關鍵時刻根據自己公司的能力做出了正確的取舍，飛鶴和秦俑奶粉兩個品牌在北京的銷售穩定提升。以前占北京世行商貿公司總銷量40%（三鹿奶粉占60%）、每月銷量只有60萬～70萬元的兩個品牌奶粉，迅速增長到每月150多萬元銷售額，彌補了因三鹿奶粉下架而空出來的市場空間。

　　在三鹿事件之后，外地許多經銷商都解散員工，甚至整個公司都關閉了。但是姚文華的公司仍然在維持正常運轉，公司近100名員工沒有下崗，在危機中穩住了腳跟。

　　經銷商問題研究者、森潘紡織品貿易公司總經理潘文富認為，從姚文華公司的轉變可以看出，他們與賣場的合作條款方面存在較大問題,賬期明顯過長。也就是說,其賣場運作技術方面還存在很大問題,技術的落后必然導致資金周轉方面的問題,這個問題不解決,再多的周轉資金也不夠用。

　　而姚文華對廠家資源和社會資源的有效整合卻是其明智之處。經銷商的運營意識非常重要,所謂做生意,從根本上來說,就是拿別人的錢,再去賺別人的錢,尤其是在規模做大之后。而資源的有效整合幫助他們渡過了資金的難關。

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