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解凍：中國中小企業(yè)越冬密碼
逆境，才能真正考驗企業(yè)家精神
1800年，法國經(jīng)濟學家讓·巴蒂斯特第一次提出“企業(yè)家精神”這一概念，即：企業(yè)家組織建立和經(jīng)營管理企業(yè)的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產(chǎn)要素。
我們所知道的偉大企業(yè)家，他們創(chuàng)造的不僅僅是最偉大的“產(chǎn)品”，而是這家公司和它所代表的一切。到19世紀，西方將企業(yè)家具有的某些特征歸納為企業(yè)家精神，企業(yè)家和企業(yè)家精神合二為一。
那么，真正的企業(yè)家精神是什么？它不是企業(yè)順勢而為時的馬到功成，不是市場熱火朝天時的風生水起，更不是得到貴人相助時的高歌猛進。我們認為，真正的商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)企業(yè)家精神，更應體現(xiàn)在：當企業(yè)身處逆境，尤其是整個大環(huán)境同處逆境時，企業(yè)家所表現(xiàn)出來的氣度與智慧——
在逆境中，你是固步自封還是勇于創(chuàng)新？一個企業(yè)最大的隱患，不是外部環(huán)境的惡化，而是創(chuàng)新精神的消亡。創(chuàng)新不是“天才的閃爍”，而是企業(yè)家艱苦工作的結果。在危機中，你能發(fā)現(xiàn)什么樣的新產(chǎn)品、新技術、新市場、新的組織形式……這些問題代表著企業(yè)家精神的靈魂。
在逆境中，你是坐以待斃還是奮力一搏？冒險是企業(yè)家的天性，沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為真正偉大的企業(yè)家。偉大企業(yè)的生長環(huán)境、成長背景和創(chuàng)業(yè)機緣各不相同，但無一例外都是敢為人先。在困境中，你是否敢于突破自我、敢于抄底、敢于逆勢而為……記住那句話，“如果你不想犯錯誤，那就什么也別干”。
在逆境中，你是溜之大吉還是堅持到底？在發(fā)生經(jīng)濟危機時，投資者可以用腳投票，變賣股票；員工亦可以退出企業(yè)，另覓前程；然而，企業(yè)家卻是唯一不能退出企業(yè)的人。面對合作伙伴的信任，你能否同舟共濟？面對嗷嗷待哺的員工，你是否做到了“不拋棄、不放棄”？
馬云說：“目前世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、夢想和價值觀。把這些力量發(fā)揮出來，積極地謀劃應對之策，就有望帶領企業(yè)擔當起促使經(jīng)濟復蘇的使命，參與到世界經(jīng)濟力量的重建中來。”
一旦具備了這些真正的企業(yè)家精神，你會突然發(fā)現(xiàn)，這次金融危機背后，隱藏著太多的機遇。也許，五年或十年之后，當我們回過頭來再看看這次危機時，我們會感嘆：是它造就了中國又一代企業(yè)家的成功……
嚴冬中的春天
——關于“企業(yè)越冬”的兩個典型案例
案例1 超市聯(lián)軍抄底“世界工廠”
金融海嘯讓以東莞為代表的“世界工廠”出口劇降、庫存高攀。與此同時，許多內(nèi)資連鎖超市的商品檔次卻跟不上老百姓消費水平的提高。這時，一種三方共贏的商業(yè)形態(tài)應運而生。
讓“世界工廠”對接國內(nèi)需求
2008年12月初，正是東莞工廠老板們臉上愁云密布的時候。步步高商業(yè)連鎖股份有限公司董事長王填用了3天時間跑了東莞、深圳、珠海、廣州等地的近30家工廠。讓王填震驚的是，大量積壓的商品，價錢低得讓人難以置信。
“我們要做的，就是通過內(nèi)貿(mào)企業(yè)，把珠三角‘世界工廠’的生產(chǎn)能力與內(nèi)地消費者的需求對接上。”與王填同行的顧國建說。商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)54歲的顧國建是上海商學院的教授，他從上世紀90年代初開始研究連鎖超市和零售業(yè)，幾乎所有國內(nèi)超市的中高層都受過他的培訓。
2008年4月，顧國建帶領的內(nèi)資超市聯(lián)軍到東莞考察和交流。這支聯(lián)軍由70多家內(nèi)地超市組成，年銷售總額高達3000億。然而，志在必得的超市聯(lián)軍卻在“世界工廠”門口吃了閉門羹。當時外貿(mào)廠家姿態(tài)非常高，要求內(nèi)地來的采購商先交訂金、拿樣品，他們才給做。
然而，當2008年12月1日，顧國建再度聯(lián)合湖南步步高老總王填、山東家家悅老總王培桓、武漢中百老總程軍等人赴東莞采購時，這回，聯(lián)合采購進行得異常順利。這不是因為買家變了，而是賣家變了：金融危機導致出口訂單銳減，外貿(mào)工廠們必須放低姿態(tài)。
趁熱打鐵
2008年12月25日凌晨兩點，山東威海的溫度是零下4攝氏度，家家悅集團的齊魯商城內(nèi)卻是熱火朝天。這里正進行“36小時不打烊”活動，商品全部超低價優(yōu)惠。那兩天，家家悅齊魯商城內(nèi)從東莞掃來的服裝幾乎被銷售一空，營業(yè)額達到700萬元。
東莞龍獅服裝公司董事長鄧曉玲猜測，因為廠家給超市的價格很低，這批東莞庫存服裝至少能讓內(nèi)地超市的利潤提高30%。
但家家悅總裁王培桓的原則是，廠家低價賣，他也低價賣，共同刺激百姓消費、刺激內(nèi)需，“為了賺錢而賺錢就賺不到錢”。都說經(jīng)濟危機來了人們不敢花錢，但是家家悅在2009年頭兩天的總銷售額比上年同期增長了36%。
嘗到甜頭后，2008年12月30日，聯(lián)合采購團又去了一次廣東。這次他們發(fā)現(xiàn)，商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)東莞的廠商們已經(jīng)意識到要從外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)，要從加工向擁有自己的品牌轉(zhuǎn)。
但是，外貿(mào)工廠雖有強大的生產(chǎn)加工能力，卻缺乏市場、銷售、品牌等方面的經(jīng)驗。另外，國內(nèi)市場的復雜等因素也是他們轉(zhuǎn)型的阻礙。正因如此，東莞出現(xiàn)了專業(yè)的庫存商，專門收集沒有銷路的外貿(mào)企業(yè)的尾貨和退單貨，再幫助他們轉(zhuǎn)銷到國內(nèi)市場。
而顧國建所做的事情，就是把“世界工廠”的生產(chǎn)能力與龐大的國內(nèi)需求對接上。
超市聯(lián)軍的下一步是建立自有品牌，這能進一步降低采購成本。因為超市從經(jīng)銷商或供應商手中上貨，都是別人的品牌，別人之前都會投入廣告、宣傳等費用，因此價格下不來。但如果超市直接找工廠加工出自己的品牌，就會省去中間費用，給消費者的零售價格就會降低。
顧國建透露，兩個月后，聯(lián)合采購團將成立自己的實業(yè)公司和品牌研究室，把與“世界工廠”的商業(yè)關系長期化、固定化，形成與訂單農(nóng)業(yè)類似的基地采購，確定固定的貼牌加工企業(yè)，開始建立聯(lián)合自有品牌。
目前，聯(lián)合采購團所采購的30萬件服裝，只是珠三角庫存和產(chǎn)能中很小的一部分，但“讓我們有了希望，畢竟是這么多超市的聯(lián)合”，鄧曉玲說。
關鍵詞
市聯(lián)盟
超市是地域性很強的生意，不同區(qū)域的超市之間，聯(lián)合的愿望往往大過競爭的愿望，這就給顧國建構想的聯(lián)合采購模式提供了運作空間。顧的理想是，讓聯(lián)盟內(nèi)的連鎖超市公司，共享同一套經(jīng)過優(yōu)化的采購、品牌、物流和管理系統(tǒng)。
這樣，一個個超市的小訂單就能匯集成一個大訂單，聯(lián)合起來的內(nèi)資超市們就能提高運營效率、降低運營成本，從而能與外資超市競爭。因為家樂福和沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Γ褪侨蚧牟少從芰徒⒃谝?guī)模化基礎上的議價能力。而本次金融危機恰恰提供了一次完美的契機。
案例2 風暴中心的吞并傳奇
在全球金融危機的背景之下，東莞制造業(yè)正在被外界做出種種解讀。在這個“中國制造”的寒冬中，東莞企業(yè)如何該突圍？
近來，李國良總是要到位于東莞橋頭鎮(zhèn)嶺夏村工業(yè)區(qū)的萬佳塑膠制品有限公司去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。村子里派了一位治安員看守著這家昔日輝煌的工廠。廠房比李國良的大琪塑膠制品公司大了兩倍，但已人去樓空。
李國良和大琪塑膠制品公司的其他股東們對這個倒閉的工廠很感興趣。他們做的生意跟李國良一樣，在輝煌時期，它的員工有幾百人，是該行業(yè)在東莞的翹楚，它的歷史也比李國良的公司要悠久得多。
和李國良的企業(yè)一樣，萬佳塑膠制品有限公司也是運用水轉(zhuǎn)印技術——給高檔塑膠產(chǎn)品敷上一層華麗顏色的先進技術。這個行業(yè)的主要客戶來自歐美，那里的消費者更喜歡花花綠綠的時尚設計。
2008年底，李國良手里拿著萬佳塑膠制品有限公司的廠房租賃合同，只要他簽下這份合同，他就可以將企業(yè)擴大三倍。
“辦公室還有客房，條件真是比我那好多了。”李國良表情興奮。他覺得拿下這樣的廠確實很劃算。
沒有別的工廠跟他競爭兼并這片“遺失的寶藏”。李國良知道，商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)大多數(shù)企業(yè)都在想著如何抱緊自己的生產(chǎn)線過冬，很少有人想到在金融危機不知有多久的前提下擴張。工業(yè)區(qū)巴不得趕緊把這家閑置的廠房給租出去。空閑的廠房在增加，這個時候租金也只有下滑。
李國良打開廠內(nèi)的一間倉庫，里面是一套8成新的發(fā)電機。“就這東西都值四五萬元。”李國良只需要40來萬元就能買下投資數(shù)百萬元的工廠。
照理來說，東莞的這個行業(yè)也最容易受到全球金融危機的影響，因為美國的消費者正捂緊口袋。但李國良的大琪塑膠制品公司，在這個時候卻選擇了逆勢而上。
倒閉不只因金融危機
萬佳塑膠廠是金融危機席卷東莞時倒閉的。一般認為，因為外銷下滑，萬佳的訂單持續(xù)減少，終于扛不住倒閉。為數(shù)不多卻占據(jù)全球水轉(zhuǎn)印加工市場的東莞，跟深圳一樣遭遇金融危機的寒流。
然而，李國良調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金融危機并不是萬佳倒閉的根本原因，盡管萬佳在外銷領域的訂單下滑是事實，但根本問題卻是企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)了混亂。
他發(fā)現(xiàn)，萬佳塑膠廠在東莞立業(yè)的那些功臣，也是促成企業(yè)崩塌的原因之一。當萬佳壯大起來后，一些技術干部發(fā)現(xiàn)了工廠的管理存在漏洞：老板對工廠技術模式一竅不通，于是他們組團在企業(yè)外面辦了同樣的工廠，他們掌握萬佳接下來的訂單，把好的分流到了外面，做私活。久而久之，萬佳自己的訂單在減少。而企業(yè)的臺灣老板得到的報告都是說經(jīng)濟環(huán)境惡劣、成本上升、工人漲薪這類原因。
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，同類行業(yè)開始增多，萬佳的一些技術人才也頻頻外流。水轉(zhuǎn)印行業(yè)的技術需求比一般塑膠企業(yè)要高，人才流失意味競爭力下降。很快，萬佳做不了一些高難度的訂單，市場變得狹窄。制鞋等一些技術含量較低的加工訂單成了萬佳的主要訂單。
“金融危機一來，制鞋等行業(yè)外銷訂單下滑，萬佳也就難以為繼了。”李國良說，一個多月前，萬佳的老板從臺灣趕來草草終結了他的企業(yè)，連機器也沒有變賣。而這對李國良來說就是個大便宜了。
逆市擴張正是時候
李國良與同學們合伙投資的大琪塑膠制品公司在橋頭有一間2000平方米的廠房，可現(xiàn)在這里已無法滿足大琪的發(fā)展需要。
大琪的廠房只能安一條生產(chǎn)線，訂單卻很充足，有時不得不將一些訂單交給別人去做。在東莞的水轉(zhuǎn)印塑膠行業(yè)里，還有兩家企業(yè)發(fā)展良好。不過有的企業(yè)早在去年就已經(jīng)在惠州等地開設了分廠，他們短期內(nèi)都不敢繼續(xù)擴張。
“在惠州，路費大幅增長，已經(jīng)讓企業(yè)成本上升不少。說起來還是東莞更好，我的上下游產(chǎn)業(yè)鏈都在東莞。”李國良說。
所以李國良一直沒考慮過跟別人一樣逃離。東莞的一些廠房倒閉，給正在發(fā)展的中小企業(yè)一個擴張的機會。商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)李國良一直等待擴張機會，現(xiàn)在他終于等到了。
關鍵詞
水轉(zhuǎn)印行業(yè)
水轉(zhuǎn)印行業(yè)是塑膠行業(yè)里的一員。塑膠、尼龍、鐵、鋁、銅、玻璃、電木、陶瓷、木頭、中纖板等任何形狀的工件，通過這種技術都可敷陳華麗顏色。比如耐克的運動裝備、昂貴的極限運動裝備、手機蓋的華麗外表設計、時尚設計的鞋子等時尚設計產(chǎn)品，還有全球的公路自行車頭盔上的古怪色彩、高檔玩具的外表……
2005年～2007年，東莞水轉(zhuǎn)印行業(yè)發(fā)展迅猛。到如今，只要看到有鮮艷色彩的塑料產(chǎn)品，那這種色彩多半來自東莞。
“危”中之“機”，豈容錯過？
——金融危機中企業(yè)面臨的全新商業(yè)環(huán)境
也許，五年或十年之后，當我們回過頭來再看看這次金融危機時，我們會感嘆：是金融危機造就了中國又一代企業(yè)家成功的新藍海。
藍海一：制造裝備業(yè)國產(chǎn)化的藍色新空間
在前不久結束的中央政府經(jīng)濟工作會議上，有一個詞被胡錦濤提到兩次、溫家寶提了五次，這個詞是“技術改造”。顯然，他們是想提醒政府職能部門以及企業(yè)界，應該充分考慮這次危機過后的新機遇，并利用“技術改造”為主要手段提升企業(yè)未來的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
目前我國主要大型投資項目和項目設備使用選擇上，中國依賴外國進口的程度平均高達85%以上。
而2008年中央出臺的“國十策”和“4萬億”保增長、促發(fā)展的政策中，中央政府計劃拿出巨額資金刺激經(jīng)濟增長。在接下來的各地政府增建項目中，有多少機會屬于中國企業(yè)？有多少設備還需要依賴進口？顯然，中國制造業(yè)，尤其是制造設備企業(yè)面對這樣的機會也應該是“世所罕見”的。
藍海二：中國中小企業(yè)成長突破的新機遇
在當今中國的28個主要產(chǎn)業(yè)里，已經(jīng)有21個被外資壟斷和控制，幸存下來的也在急不可待地向外資示好求賣；剩下的二三流企業(yè)因苦于戰(zhàn)略、技術、資金、品牌、渠道等多種現(xiàn)實因素影響和困擾，根本無法找到突破口。當這場百年罕見的危機在全球范圍內(nèi)降臨時，也許正應驗了“柔能克剛、弱能勝強”的道理。
當美國汽車巨頭倒下的時候，商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)中國的吉利也許就是那些在狂風的摧殘中，存活下的低矮柔弱的植物之一；
當?shù)拥蔫F礦石主和西方國家的油販子們不再漫天要價時，也許處于供應鏈下游的中國企業(yè)才會迎來新一輪的生存機會；
當人民幣再次貶值，經(jīng)濟發(fā)達國家紛紛亮出貿(mào)易保護措施時，也許中國的內(nèi)需市場正在欣欣向榮地崛起，而這一時機正是中國企業(yè)收復國內(nèi)市場的大好機遇。
藍海三：行業(yè)洗牌和企業(yè)排序
拿破侖說，戰(zhàn)爭的最大受益不在于戰(zhàn)勝對手，而在于清理戰(zhàn)場。
中國紡織行業(yè)里的某龍頭企業(yè)的老總自殺了、江蘇某不銹鋼巨頭倒閉了、廣東某糖王沒了、某連鎖集團高層出事了……就在他們倒下去的地方，市場需求還在，市場份額還在，市場購買力還在。只要市場還在，就會是后來者的機會。
當行業(yè)里的第一、第二倒下時，第三、第四就可能是下一個龍頭。
廣東省委書記汪洋說：“倒閉的企業(yè)代表著落后的生產(chǎn)力。”對于仍在生存著、掙扎著、努力著、窺探中的企業(yè)來說，企業(yè)要做的是迅速調(diào)整自已的戰(zhàn)略、有效保存自己的“體力”，等待時機。也許，你所在行業(yè)里的下一個龍頭企業(yè)就是你。
藍海四：人才的吸收和重新分配
聯(lián)想曾拼命地從戴爾重金挖角、海爾的高管被他的競爭對手高價獵頭、新華都不惜血本聘用打工皇帝……一連串高管跳槽的新聞背后，是企業(yè)人才爭奪戰(zhàn)的血腥。當企業(yè)專業(yè)化成為中國企業(yè)戰(zhàn)略方向時，“專業(yè)化人才”又是企業(yè)搶奪的目標。中國有句老話叫“世平才子貴”，競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，人才的成本成倍地上升。
金融危機之后，華爾街的高管們開始向中國企業(yè)搖動橄欖枝；坐慣了寬敞辦公室的國企核心人才也要被迫接受降薪；廣東600萬返鄉(xiāng)的外來工中有多少技術人才、管理人才和核心人才呢？這是一次舉國人才再分配的絕好時機。
當人才賦閑時，他們的知識和價值并沒有貶值。這時候的企業(yè)更應該集中優(yōu)勢，廣納賢才。
藍海五：重組與戰(zhàn)略性并購
在因價格、成本、關系等各種因素捆綁在一起的利益集團中，在因分配、供求、壟斷等各種因素形成的牢固的供應鏈上，當其中的某一關鍵環(huán)節(jié)受到危機沖擊而中斷時，當這條供應鏈無法或無能力及時修補時，處于整條供應鏈環(huán)節(jié)中的各個企業(yè)頃刻間會脫離鏈條而成為孤立的個體。這些中斷的、零散的企業(yè)個體，全都急于加入或并入某一新的供應鏈，以成為另一供應鏈中的一個組成部分。這也正好形成了供應鏈重組和戰(zhàn)略性并購的好時機。
中國的企業(yè)會否抓住這樣的機會，重新篩選自己的供應鏈組成企業(yè)？能否在這個時候優(yōu)勝汰劣自己的供應鏈質(zhì)量？能否由此獲得超越能手的成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢、服務優(yōu)勢以及系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢？
藍海六：獲取和儲備超值資源
當國際炒家將油價炒高到147美元一桶時，我們一年就損失了一萬多億！當國際動力煤價被炒高到195美元一噸時，我們的百姓都在為其買單；當?shù)拥蔫F礦石、俄羅斯的天然氣、澳大利亞的鉀礦……價格一路飚升時，中國的企業(yè)只能一再延長加班時間，在有限的空間里極度壓榨廉價的人工以降低可憐成本。
但是金融危機使國際油價從147美元一桶跌到現(xiàn)在的40美元一桶，動力煤價從原來的194.79美元跌到現(xiàn)在的85.69美元。僅依目前中國對石油的進口量來計算一年就可節(jié)省一萬億，而中國去年的財政收入也才5萬億而已，占了中國財政收入的25%！
按中國目前企業(yè)的特點和處于的地位來看，絕大多數(shù)企業(yè)仍需要依賴資源和能源的簡單轉(zhuǎn)換才能獲取利潤。金融危機之后的國際能源價格不可能像現(xiàn)在這樣廉價和容易購買，如果中國政府、機構、商界財視網(wǎng)(http://www.caistv.com/)有實力的企業(yè)能夠利用這樣的機會，盡可能多地獲取主要能源的話，社會和企業(yè)的運營成本就會大大降低，效果會更明顯，戰(zhàn)績會再放大。
藍海七：30年輪回的政策扶持
中央政府下一輪刺激方案主要包括了減稅計劃在內(nèi)的一攬子“保增長”方案。其中包括對小規(guī)模增值稅納稅人稅率由原來的工業(yè)稅率6%和商業(yè)稅率4%統(tǒng)一調(diào)低到3%的標準。
另外，國家還就部分重點出口商品的出口退稅多次調(diào)高，以鼓勵出口企業(yè)的產(chǎn)品出口。
第三，人民幣市場貶值為中國企業(yè)增加了盈利空間。從2008年12月1日開始，人民幣對美元停止了升值并調(diào)頭下行，雖然中國商務部否認人民幣貶值是人為原因，并非中國政府借助人民幣貶值來穩(wěn)定出口，但“市場的力量”畢竟在向有利于中國企業(yè)的方向發(fā)展。
這不能不說是中國企業(yè)的又一次新機遇。
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