本報記者 付輝

　　顯然，這還不是事情的全部。

　　2009年2月12日，通用大宇稱它希望能獲得韓國政府的救助，最重要的是金融支援。在銷量急劇下滑，制造成本居高不下的壓力下，這家韓國第三大汽車制造商的運營遇到了近10年以來的最大的挑戰。統計顯示，2009年1月，通用大宇的銷量與2008年同期相比下降了50.5%至4.58萬輛。其中，其出口縮水最為嚴重，2008年1月，通用大宇的出口量為8.39萬輛。現時，這一數字僅為3.89萬輛。

　　不過，韓國政府并沒有給予通用大宇溫暖的回答，其部分高官在接受媒體采訪時，直接回絕了這家通用子公司的喊話。他們認為，韓國的債券銀行不會單獨的法人直接的援助。

　　隨著通用大宇出現營運困難后，韓國汽車處于新的路口。難以見底的金融海嘯還在持續的影響著韓國汽車。此時，雙龍汽車已經倒在這場席卷全球的災難之中。

　　2009年2月6日，當韓國首爾中央地方法院宣布以無力償還(債務)原因接受雙龍汽車提交的回生程序申請后，有關這家韓國汽車制造商的命運故事才剛剛開始。按照韓國汽車業界與媒體的說法，在法院接受了雙龍汽車的申請后，能夠使其走出困境的最佳選擇是尋找到合適的第三方力量接盤，因之法院于2月3日提名的現代汽車前總經理李裕一與雙龍汽車常務樸永臺成為最佳人選。這兩人的共同特點是他們具有相當的財務背景，且熟悉韓國本土的操作。

　　此一做法，可避免雙龍汽車走上破產清算的道路，無論與雙龍汽車的股東、工人還是供應商都是向好的選擇。不過，這是否預示著雙龍汽車可以徹底復活，還需等待。本報研究部認為，現在圍繞雙龍汽車的各種治療措施僅是治標之舉。欲使雙龍汽車重回正軌，它需要跨出首爾。這不僅是雙龍汽車的問題，整個韓國汽車都面臨這樣的難題。

　　根據雙龍與韓國汽車在其本土與海外市場的表現，若金融海嘯不能在短時間內結束，它們的問題暴露得會更加明確。2009年2月2日，雙龍汽車在本年度1月份的總銷量為1644輛，其中本土銷量為1149輛，海外市場銷量為495輛。這組數字的含義可以通過與2008年同期的表現相比體現出來，彼時雙龍的總銷量為9113輛，本土市場為5001輛，出口量為4112輛。整個韓國汽車市場也基本延續了這樣的表現。來自韓國汽車制造商組織的統計，2009年1月，韓國五大汽車制造商的銷量同比下降34.7%。通過對五家汽車制造商的本土與出口銷量對比，韓國汽車固有的特性異常明顯。

　　“韓國奔馳”的圍城

　　雙龍汽車始終處于圍城之中。

　　在持續的金融海嘯陰影中，雙龍汽車被再次擊倒，這與1997年，它被大宇收購時，所面臨的局面幾近相似。時移事易，現在的雙龍汽車所面臨的是遠大于當時的困境的。自雙龍汽車正式定為現名至今的11年中，它一直沒有改變在產品方面的不足，這是造成今年局面最重要的原因之一。可以說，是雙龍汽車的產品結構使得它應對外界危機時力不從心。

　　根據雙龍汽車現在的產品結構，它以三個系列的產品進入市場，其中SUV是最為重要的產品，此外還有轎車和MPV。這樣的產品組合本身并不存在問題，只是對雙龍而言，它無法在高檔轎車MPV領域有足夠的市場影響力。而且，雙龍汽車現有的產品是在完全模范的基礎上起步，且沒有足夠的資金投入到新的產品研發中。長期以來，雙龍汽車始終在這樣的循環中踟躇。

　　在SUV產品中，其Rexton II在2006年推出，之后進行不同的改型進入銷售市場，該車的前一代產品為Rexton I，在2001年推出。這個系列的產品是作為Musso的替代車型出現的。但在真實的平臺與技術方面，它依托的是奔馳M系列產品。在奔馳推出之初，M系列產品建立在W163平臺上，2005年升級為W164平臺。這是奔馳在SUV細分市場重要的產品平臺，借助奔馳的力量，雙龍汽車順利的推出了其相應的產品。至今，其在發動機技術方面，仍依賴奔馳。其Actyon系列車型始終沒有脫離德國的影響，SUV系列車型是作為Korando系列車型的替代車型推出的，這個系列的產品在1993年推出時，其3.2L汽油發動機和2.9L柴油發動機的技術來源奔馳的對應技術。Actyon Sports版本是作為Musso的對應產品推出的。這些產品得以突出的基礎是雙龍那時與奔馳之間的技術合作。另一款SUV車型Kyron的柴油發動機技術也來源于奔馳。

　　在豪華轎車方面，雙龍汽車以Chairman的H和W系列產品立足。1997年，當雙龍汽車推出Chairman之時，它主要依托的是奔馳E級轎車1980年代使用的W124平臺。在外形上，雙龍汽車進行了調整，以S級奔馳作為主要的模仿對象。即便在雙龍于2008年推出W系列后，它的核心技術仍建立在原奔馳的基礎之上。

　　2004年，雙龍推出了Rodius(在部分市場冠以Stavic之名)，這個系列的產品是雙龍拓展MPV細分領域的嘗試。不過，其發動機技術同樣來自奔馳。

　　因之，整個雙龍汽車的產品完全是建立與奔馳的技術合作平臺上。在部分德國汽車的研究機構，雙龍汽車被看作是奔馳的韓國模仿者。

　　在經歷1997年亞洲金融危機的沖擊后，雙龍汽車被大宇甩賣。其在產品研發上的投入比較有限，可以作為注腳的是，它的產品始終是在奔馳技術上的改型，這其中也包括它逐漸剝離的商用車業務。

　　直到上海汽車接盤后，雙龍汽車才開始發生改變。

　　拷貝者首爾

　　雙龍汽車是韓國汽車的縮影。

　　自1970年代開始，以現代汽車、起亞汽車、雙龍、三星等財閥主導的汽車開始崛起，并逐步開始涉足世界汽車市場，尤以北美和歐洲市場為主。在世界汽車工業史上，韓國汽車是成長速度最快的汽車制造商集群。來自歐洲的部分研究認為，韓國汽車成為世界汽車市場重要力量的模式是難以拷貝的，尤其是當時它們面臨的機遇已經不復存在。

　　不過，韓國汽車的發跡有其清晰的道路，他們大多依靠與跨國汽車制造商進行技術合作涉足這一行業。以現代汽車為例，它的大多數轎車和商用車都是借助與日本三菱汽車進行合作的時候建立起來的，其中的發動機和變速箱技術大多來自技術合作方。在現代汽車發展之初，它曾明確的表示，不會采用合資的方式來發展汽車，這樣會很容易使得現代汽車被合資方控制。這成為韓國諸多汽車的汽車制造商競相采用的方式。

　　現代汽車在拓展美國市場的Excel系列車型，它是作為小馬系列車型的替代車型推出的，而其基礎是英國的Morris Marina，在發動機和變速箱上依靠三菱汽車。其主力的中高檔轎車索納塔的地盤技術來自福特的Cortina Mk系列車型，發動機和傳動系統的技術來自三菱。類似的方式也體現在韓國的其他汽車制造商身上，起亞汽車的遠艦系列車型的原型車建立在馬自達626系列車型的基礎上；原大宇汽車的旗艦車型LeMans系列來源于通用歐寶的對應車型。

　　韓國汽車的起步符合后起國家，在汽車發展方面的模仿路徑。它們在整個產業建立之初，并不擁有汽車制造商的技術，但通過對合作伙伴的模仿，進而增強自身的實力。在逐步掌握核心后，擺脫對合作方的依賴。這個過程大約持續到1990年代中期。有分析將此形容為，韓國汽車的技術積累階段。在韓國汽車制造商組織的對外說法中，他們基本認同了這樣的路徑分析。

　　雙龍汽車的發展，也基本走過了這樣的階段。這種方式隱藏的問題，在1997年的亞洲金融危機時爆發出來。由于市場銷量下降，企業的現金流遭遇困難，但無法拿出足夠有吸引力的車型刺激低迷的消費。在新產品的研發上，無法做到重組的現金保證，進而推遲新產品的推出。在經歷金融危機震蕩的時候，這種惡性循環使得韓國汽車被迫走上重組的道路：現代收購起亞；大宇破產，將汽車資產兜售給通用；雷諾購并三星；雙龍陷入掙扎之中，直到被上海汽車收購。

　　自2007年，世界經濟開始新的震蕩后，韓國汽車不可避免的被牽入其中，雙龍汽車成為這個周期內最為脆弱的整車制造商。其在產品方面的痼疾，再次暴露無遺。然而，隨著雙龍進入回生程序，這個最主要的矛盾被掩蓋了。

　　雙龍不是個案

　　2009年2月6日，來自韓國方面的消息稱，雙龍汽車現在持有的現金不足400億韓元，難以償還上月已經到期的債務。但銷售情勢持續惡化，雙龍難以正常獲得足夠資金。因之，在韓國決定接受雙龍的回生申請后，它的前途還難以預見。

　　在各種針對上海汽車的質疑中，有關這家韓國小型汽車制造商曾經的戰略計劃變得已難刺激消費者的消費欲望。但對雙龍汽車而言，這項計劃曾被看作是關乎其命運的舉措。在雙龍汽車的歷史上，鮮有如此清晰的企業計劃。一份來自針對雙龍汽車的診斷顯示：“長期以來，雙龍的產品向所謂高端、造型特殊、小批量方向發展，由于品牌知名度不高、直接生產人員過多、生產效率低下等原因，企業經營困難重重。為此在上汽的幫助下公司制定切實可行的中長期規劃和產品開發計劃，明確了新的經營方向，決定向全系列產品發展，在原有平臺基礎上向生產批量大的中、小型乘用車進軍。”

　　基于這樣的判斷，2006年2月，欲使雙龍成為專業RV汽車制造商的戰略計劃公布。根據這項計劃，到2010年，雙龍將推出3款SUV、1款MPV和2款豪華型轎車。同時，在韓國本土和海外市場將進一步擴大銷量，構建新的營銷網絡。

　　在整個公司的架構方面，2005年11月初和2006年1月底，它分2次對組織架構及人員進行了調整，其常務、副社長等共15名高管被辭退，精簡了組織機構。分析認為，“近幾年開發出來的產品適銷不對路，產品成本高，投資效果差，組織結構及人員臃腫，銷售隊伍及網絡能力薄弱，管理作風浮夸，生產效率低下，資產盤點不力，和工會關系曖昧等種種弊端，若不馬上采取行動，雙龍公司將面臨極大的危機。”

　　就在雙龍執行計劃的過程中，2007年的金融海嘯使得所有的一切被改變，這些計劃也被迫終止。取而代之的是，強勢的雙龍汽車工會的罷工，以及由此而來的雙龍技術泄密等話題。這直接導致了雙龍汽車走到了今天的局面。

　　其實，雙龍汽車始終是韓國汽車的一部分。它在公司遭遇危機時候的表現，也同樣體現在其他的汽車制造商身上。簡言之，雙龍汽車絕不是韓國汽車的個案。

　　以現代汽車集團在中國市場的表現而言，這家韓國汽車制造商始終將在中國的合資公司置于生產工廠的角色，通過韓國獨有的零部件供應體系，賺取足夠的利潤，而合資公司本身的營運卻異常脆弱。(詳見本報《隱形控股者摩比斯》及相關報道)

　　與歐美和日本的汽車制造商相比，韓國汽車注重短期收益，而非長期的投資收益，在整個營運過程，一切嚴格按照他們在韓國的模式操作。本報研究部認為，在全球化推進方面，韓國汽車的步伐要落戶于其他制造商，這是導致雙龍汽車局面的關鍵原因。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。