梁振鵬

　　目前社會相關人士認為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業內部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學院學術咨詢中心副主任甄源泰則認為，管理企業的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業對員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業中的“人情”實際上也是很多背后利益在起作用。

　　當然，對于海爾集團一口氣對6位副總裁免除職位的“大手筆”，并不是所有企業都能夠有強硬的底氣去效仿的。

　　甄源泰認為，海爾集團之所以敢一下子免除這么多副總裁的職位，肯定是內部人才濟濟，具有成熟的組織、企業文化等。而其他企業能否效仿海爾集團大刀闊斧地進行人事變動，就一定要根據自身的人才儲備、組織成熟程度等實際情況來定。

　　國內權威人力資源專家、數字100市場研究公司研究總監鄭直認為，對于海爾集團這樣的巨型企業，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業的世界中，評價高管的標準除了業績，還是業績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業績自然要“軍法處置”。

　　數字100市場研究公司在對北京、上海、廣東三地職業經理人的調研中發現，業績與經驗是大型企業聘用高管的“底限”（不具備這些素質則一切免談），而對于員工來說，企業看重的是品德、潛力、學習能力。換句話說，高管不具有可塑性，高管是用來獲取業績的，業績不理想，就有充分的理由換掉。

　　鄭直強調，但需要注意的是，海爾集團的模式并不一定適合國內的絕大多數中小企業，數字100市場研究公司在去年末的調查數據表明，企業選拔人才依然最看重經驗，但責任感、進取精神、誠信等個人品質越來越重要。因此，只采用業績單一指標進行考核有其特殊性與局限性，企業可以考慮引入更多的指標進行綜合的考核。

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