袁朝暉

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　　2009-01-26

　　袁朝暉

　　大而不死，但如果它變小了呢？

　　花旗集團正在解體，對于已經“垂危”的花旗集團來說，這或許是一個明智的選擇。

　　1月17日，花旗集團公布，第四財政季度凈虧損82.9億美元，合每股虧損1.72美元；上年同期虧損98.3億美元，合每股1.99美元。

　　同時，花旗集團宣布，將把業務重新劃分為兩大類，主要集中在銀行和其他金融服務方面。

　　這一突然決定凸現出花旗集團處在“生存危機”的尷尬境地。

　　拯救行動

　　花旗集團日前表示，公司已決定出售旗下的日本券商日興柯迪證券公司。

　　花旗集團稱，和公司在全球范圍內其他邊緣業務或問題業務一樣，這家資產規模在日本排名第三的證券公司也將被劃為非核心資產。

　　據悉，在剝離了美邦(SmithBar－ney)后，日興柯迪證券成了集團內僅剩的一家大型零售券商，而該公司也不符合花旗集團的發展計劃。

　　這顯然是分拆方案的產物，而根據分拆方案，花旗集團將一分為二。

　　其中，花旗銀行(Citicorp)將專注于花旗集團在100多個國家的銀行業務，包括零售銀行、信用卡、企業和投資銀行、花旗私人銀行和交易服務等業務。

　　花旗控股(CitiHoldings)的業務將包括資產管理和消費融資，包括Primericalife部門、日興Cordial證券和花旗與摩根士丹利新合資成立的經紀公司中49%的股權。

　　花旗控股還將包含本地消費者融資業務,包括CitiFinancial和CitiMortgage。花旗控股還包含2008年11月時獲得了政府援救計劃支持的3010億美元資產。花旗控股擁有約8500億美元資產。

　　1月13日，摩根士丹利和花旗集團宣布，兩家公司已達成協議，將摩根士丹利全球財富管理集團和花旗集團旗下的美邦、英國奎爾特和澳大利亞美邦公司合并為一個合資企業，這個合資企業將被命名為“摩根士丹利美邦”公司。

　　專家稱，這樣的一家合資經紀公司最終有可能成為一家獨立企業，這將標志著強大、獨立的經紀公司的回歸。過去十年來，投資銀行和商業銀行在追求業務多樣性的過程中大肆吞并這些公司，使獨立的經紀公司幾乎全部消失。

　　不幸的是，盡快分拆成兩家公司是花旗集團而今唯一的選擇。但悲觀者依然認為，花旗集團看來已經病入膏肓，即使是強心劑也無力回天了。

　　2008年9月以來，政府向花旗注資，旨在幫助該行度過去年高達200億美元的虧損，同時也是為了避免在信貸危機尚未結束、經濟陷入更深衰退的情況下，花旗出現更多虧損。

　　此時的美國政府看起來已經盡力給花旗集團時間進行重組。除了兩次優先股注資總計450億美元外，聯邦政府還同意承擔3060億美元問題資產的一大部分損失。

　　然而自去年11月中旬開始，花旗股價一度直線下跌，CEO潘偉迪面臨的采取有力措施穩定該行的壓力就越來越大。

　　很明顯的是，花旗成為美國銀行業老大，主要靠的就是大舉并購，大規模并購導致其規模過大、管理不便而且沒有進行有效整合，這對于其在抵押貸款資產的過大敞口和過高的杠桿比例都有相當大的影響。花旗集團的杠桿比例（有形資產除以有形普通股）是高盛集團(GoldmanSachs)的兩倍以上。截至第三季度末，花旗集團的杠桿比例高達47倍，而高盛為21倍。

　　花旗集團已經為縮減規模采取了一些行動。幾個月來公司管理層一直在努力減少在日本市場的業務，因為當地違約率的上升侵蝕了公司利潤。

　　將近一年來，花旗一直在為Primerica這家致力于銷售共同基金、保險及其他金融產品的公司尋找新東家。經營不佳也導致公司內部動蕩，花旗資深董事兼高級顧問、同時也是潘偉迪最忠實可靠的董事會盟友之一的魯賓宣布退休。

　　業界認為，魯賓的辭職可能會為更多表現不盡如人意的高管離職掃清道路。花旗董事會也不斷“走馬換人”。

　　市場也已經開始懷疑花旗集團的未來了，穆迪稱在審查了花旗的財務前景和重組措施后,其可能調降花旗的 “A2”長期債務評級和“Prime-1”商業票據評級。

　　沖擊波還傳遞到了中國。

　　花旗銀行（中國）有限公司董事長；花旗中國首席執行官歐兆倫不得不發表公開信向中國客戶解釋，花旗集團的變化將不會對客戶以及服務產生任何的影響。“盡管花旗集團08年4季度錄得虧損，但我們相信花旗良好的業務模式基本面和此次全球業務重組的舉措將確保公司回復到業務運轉的正軌。”

　　花旗帝國

　　回眸過去，花旗集團如何走到了今天？

　　花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合并而成的，合并后改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為花旗銀行。

　　事實上，紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行，1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。

　　1929－1933年的世界經濟危機以后，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。

　　1998年4月，花旗公司與以經營保險業為主的旅行者集團合并，合并組成的新公司稱為“花旗集團”。1997年底又以90億美元的價格兼并了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司。

　　隨后，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務于一身的金融集團。

　　花旗集團基本邏輯是，通過銀行與保險業務的合并，為顧客提供混業模式下的一站式金融服務，在一個營業點為客戶提供從儲蓄、消費信貸、抵押貸款到證券、保險、信托、基金、財務咨詢、資產管理等全方位金融服務，從而實現交叉銷售所帶來的經營協同。

　　但隨后的花旗集團其實一直在分拆、整合中反復。2002年，花旗分拆了旅行者的財險業務，2005年又以115億美元的價格將旗下的旅行者壽險和年金公司與幾乎所有國際保險業務賣給了美國大都會壽險公司，從而正式退出了保險業務領域。2005年以來，資本市場對花旗集團的業務表現越來越不滿意，屢次建議花旗應該按業務“一分為四”。

　　而今，一切都被言中。

　　反思模式

　　“投資銀行和商業銀行的關系如同油和水——不可融合。”全球知名的咨詢和內部審計專業機構甫瀚（protiviti）執行董事兼大中華區總裁劉建新稱。

　　事實似乎也在印證。

　　花旗首席執行官潘偉迪(VikramPandit)已改變他以前對花旗金融超市結構的支持并聲稱，那些不需要的部門最終可能被分拆，成為完全獨立的實體。

　　但在分拆之前，這些部門很可能還在花旗下運作，但會保持一定距離，以盡量把那些業績不好的業務和資產分隔開。

　　“由于投資銀行不從事存貸款業務，所以他們不用擔心與此相關的違約問題。確切地說，投資銀行通過證券承銷賺取傭金，發行企業未來的經營成效與他們無關。”劉建新說。

　　1998年花旗并購旅行者集團，創造了當時歷史上最大規模的并購紀錄，并在全球掀起了一股全能銀行的浪潮。現在的舉措則將從本質上改寫1998年花旗銀行(Citicorp)與TravelersGroup合并時提出的金融超市理念。

　　一切似乎都在輪回中墮落。

　　2007年初，當與次貸相關的衍生品價值大幅下滑時，花旗集團的命運就注定了。一年前，BBB評級抵押貸款工具已下跌了四分之三，而這些工具是對各銀行糟糕賭注進行外科手術的焦點。有經驗的投資者早就意識到，這場危機的根本問題在于償付能力，而非流動性，流動性危機的出現，是由于人們擔心銀行不能償還債務。

　　劉建新指出，這一點使投資銀行比商業銀行具有更高的風險容忍度，如果試圖將這兩種銀行進行融合，便會產生一種像油和水一樣不可調和的文化沖突。在當前環境下，人們不禁開始懷疑，那些選擇轉為銀行控股公司或金融控股公司的投資銀行 （以及其他可能的公司類型）可能很快就會發現，前任和現任監管者之間也存在著如同油和水一樣無法調和的差異。

　　不過，現在的核心問題是：一分為二的花旗集團可以活下去了嗎？

　　來源：經濟觀察網

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