廢除混業限制以及放松金融衍生品市場監管，是締造“花旗帝國”的兩大推手，這又與魯賓的積極鼓吹和親身指揮密不可分

　　王慧卿

　　過去這一周，花旗消息頻出：14日剝離旗下經紀業務公司美邦；16日，又宣布將盡快把花旗集團拆分為專注銀行業務的花旗公司和專注資產管理等業務的花旗控股。

　　花旗“金融超市”經營模式正在土崩瓦解。

　　1月9日，當花旗剝離美邦的風聲吹來時，備受批評的美國前財長、花旗董事羅伯特·魯賓辭去了花旗集團資深顧問一職，并表示不再謀求董事連任。

　　“我沒有出售美邦的意愿，我愛這項業務。”去年11月21日，花旗集團首席執行官潘偉迪還在董事會上信誓旦旦，表示不愿出售美邦這顆“皇冠上的鉆石”。然而2009年剛剛翻頁，潘偉迪就不得不食言。出售美邦能夠為花旗帶來27億美元的現金，用于補充核心資本金。

　　這一轉變凸顯了花旗在這場金融危機中受傷之深。

　　虧損額不斷上升、對管理層信心的喪失以及對資本的渴求，迫使花旗不得不重新考慮已經堅持十年的“金融超市”經營模式，并考慮出售在危機中仍能盈利的優質資產來換取“救命錢”。

　　“帝國”的誕生

　　美邦走入花旗源于1998年的花旗公司與旅行者集團合并，成立花旗集團。此前，旅行者集團收購了美邦經紀公司，又在1997年收購了所羅門兄弟公司，成立了所羅門－美邦投資公司。合并后，花旗集團抹去了“所羅門”字樣而留下了美邦這一名稱。當時規模創歷史紀錄的并購令花旗成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務于一身的金融集團。

　　當時花旗的合并之舉，在美開啟了混業風氣之先。此前，美國的商業銀行一直受到嚴格監管，1933年的《格拉斯－斯蒂格爾法案》在銀行與證券業務之間建立了一道防火墻。然而面對來自歐洲和日本全能銀行的競爭，以及美國國內非銀行金融機構擴張的壓力，美國的銀行業必須變革。花旗是先行者。

　　時任美國財長的魯賓，正是這一變革的幕后推手之一。

　　1997年，魯賓代表克林頓政府向國會提出了金融體制改革的建議，主要內容是取消銀行業、證券業和保險業經營的限制。1999年11月，美國參眾兩院通過了《金融服務現代化法案》，廢除了《格拉斯-斯蒂格爾法案》，徹底拆除了銀行、證券和保險業之間的藩籬，允許商業銀行以金融控股公司形式從事包括證券和保險業務在內的全面金融服務。這令花旗1998年就進行的合并行為得到了追認。

　　或許是志同道合，魯賓卸任財長后，即獲邀加盟花旗集團，出任集團執委會主席，成為花旗最重要的三巨頭之一。魯賓在花旗繼續推行混業經營的理念，一直大力推動花旗發展高風險的抵押貸款相關證券方面的交易，以及其他復雜金融產品的投資。

　　混業與冒險，最初為花旗贏得了相當高的聲譽。在1998年亞洲金融危機、2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件中，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。

　　從輝煌到沒落

　　然而，時過境遷，曾經輝煌的“金融帝國”在這場災難中并未幸免。花旗去年四季報顯示，該季度花旗損失達到了82.9億美元，連續第五個季度出現虧損。

　　令花旗這家金融航母觸礁的是其CDO業務，這也與魯賓脫不了干系。據一位花旗前高管表示，花旗前董事長兼CEO普林斯曾督促交易部門主管馬哈拉斯等人在交易部門，特別是CDO交易上創造更多的收入。

　　“普林斯2002年底開始主管公司投行業務是這一進程的開始。普林斯在這項工作上是個新手。他并不懂CDO是怎么回事，因此他向別人尋求建議和支持。這個人就是魯賓。而魯賓一直都提倡在資本市場上更加激進。他會說，‘如果想賺更多錢就要冒更大的風險’。” 這位高管表示。

　　1997年，魯賓與格林斯潘一起，強烈反對美國商品期貨交易委員會關于監管衍生品交易的建議。

　　據《紐約時報》報道，1999年11月，包括格林斯潘和魯賓在內的主要監管者向國會建議，永久剝奪美國商品期貨交易委員會對金融衍生品市場的監管權力。這個建議后來被接受了。

　　秉承這一理念，花旗在衍生品市場上戰績“輝煌”。

　　從2003年到2005年，花旗的CDO發行規模從62.8億美元爆增至逾200億美元，儼然是CDO市場的霸主。

　　然而魯賓埋下的苦果，讓華爾街陷入水深火熱之中，也把他的東家拖入泥潭。

　　2007年11月，由于花旗在次貸危機中損失慘重，普林斯宣布辭職。

　　魯賓此時臨危受命，代理花旗臨時主席，爾后將接力棒交給現任首席執行官潘偉迪。去年8月，作為花旗重組計劃的一部分，為了精簡委員會結構，魯賓由董事會執行委員會主席轉任高級顧問一職。

　　然而，直至普林斯辭職，魯賓仍未改變其理念。當時他表示，計劃堅持普林斯的基本戰略。當時的魯賓，被視作花旗的“救命稻草”。畢竟，魯賓在擔任克林頓政府財政部長時，曾組織應對了1995年墨西哥比索貶值以及1997年至1998年的亞洲金融危機。他的能力無人置疑。

　　然而花旗的命運并未因此得到改變。

　　次貸危機發生以來，花旗CDO資產的減記金額不斷飆升。去年第四季度，花旗CDO的資產減計達45.8億美元。據彭博統計,去年三季度以來的一年多,花旗資產減計已達約657億美元。

　　“我非常遺憾的是，我和長期從事金融業的這么多同僚都沒有意識到，金融體系可能會面臨今天如此極端的情況。”魯賓在其離任聲明中表示。

　　新的開始

　　不過，花旗出售美邦或許并不意味著“金融超市”模式的失敗。“超市”中的金融服務“商品”本來就在不斷調整。出售美邦并非分拆之始，花旗在1998年并購旅行者集團后，又于2002年分拆了旅行者的財險業務，2005年幾乎又將全部壽險業務剝離。

　　與花旗分拆同時進行的，是美國銀行的大舉并購擴張。去年年初，美國銀行購入抵押貸款運營商全國金融公司（Countrywide Financial Corp.）；去年9月并購美林之舉更是令美國銀行一舉占據了經紀業務高點。不過，美林去年第四季度虧損超過150億美元，拖累整個美國銀行集團也陷入虧損。

　　美邦從花旗剝離后，將與摩根士丹利財富管理業務合并成立摩根士丹利美邦。摩根士丹利的8000名經紀人和美邦逾11000名經紀人將坐到一起共事，規模將超過已被美國銀行收購的美林公司之前擁有的16000名經紀人。

　　一些專家稱，摩根士丹利美邦最終有可能成為一家獨立企業，這將標志著強大、獨立的經紀公司的回歸。華爾街的版圖在五大投行盡數消失之后，再度發生改變。

　　過去十年來，投資銀行和商業銀行在追求業務多樣性的過程中大肆吞并經紀公司，使獨立的經紀公司幾乎全部消失。而現在，一切都好像回到了原點。

　　至于魯賓，他在離任之前還在拯救花旗。正是去年11月底他與保爾森的接洽，給花旗帶來了450億美元的政府注資。

　　離職之后，魯賓計劃把他的主要精力放在政策思考、慈善項目以及飛繩釣這樣的個人愛好上。

　　“我已年過七旬，花旗又發生這么多事，我覺得是時候改變一下了。”魯賓似乎顯得有點神傷。

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