面對洶涌的全球金融危機，中國企業是否已經做好準備，是否能度過寒冬？而在此時，“韌性”可能是企業最難能可貴的品質，中國的企業如何才能更有韌性？如何才能實現提高抗風險能力？

　　韌性提高企業抗風險能力

　　張希蘭：企業的韌性是提高企業風險能力的一個延伸，提高企業的韌性和提高企業風險能力應該很好的聯系在一起。企業應該從幾方面做好，一個是科學決策，然后是不斷創新，第三要提煉團隊，最后是規范資質。

　　在這幾項中，我認為科學決策最為重要，特別是制定科學決策的機制。我做過一個調查，在50家中國民營企業里，大部分企業是老板一股獨大，雖然許多企業的法人治理結構看起來很健全，也有董事會、股東會，還有獨立董事，但是真正決策的時候往往跳過了這些機構的設置，老板在過度自信的情況下做出了決策，往往盲目的判斷決策會使企業走入絕境。

　　徐宏峰：談到企業的韌性，我個人給它下一個定義就是企業在面對困難時適應和戰勝困難的能力。有韌性的企業會有哪些特質呢？首先是不懼怕困難，越是困難的時候越能鍛煉企業。

　　我們在危機過程中要把危機分開來看，我們英國總部的所有領導都知道中文的“危機”兩個字，就是“危”和“機”，公司總部所有英文的文章里、Email里都寫上中文的危機兩個字，就是把危和機分開。他們都知道怎么把危去掉，把機會顯現出來。

　　王璞：怎么理解這個“韌”字呢？實際上企業家要高瞻遠矚，要提前想到一個企業在成長過程中一定會經歷多次這樣的過熱過冷的環境。作為企業家來說，最重要的事是創辦企業那天已經預測到了暴風雨一定會來，之前能夠提前做好風險預警。

　　還有企業在管理上做出靈活性的架構，大了可以進攻，一看環境不好，可以收縮。可以通過降低成本，甚至合理的裁員來處理。中國企業也可以，不是通過瘦身，而是強化管理。中國企業管理的空間比外資還要大很多，有巨大的提升空間。

　　把風險當作戰略來做

　　徐宏峰：從戰略的角度看，企業要把風險當做一個戰略來做。銷售不行的時候營銷為王，營銷是戰略；管理不行的時候管理就是戰略；但現在風險就是戰略，一定要讓所有的員工，所有的管理層認同。

　　比如我們公司對“現金為王”的管理。我每個季度都要回英國總部開會，每次開會的時候CEO給我們看的第一張表就是公司的現金流量表，不管過去有多好多壞都是這樣。其實我知道很多民營企業家做得很大，但可能有些他未必有時間或者有精力很仔細地看現金流是怎么產生的。我們對這個項目的控制不僅是分析項目預期的收入或者預期的利潤，我們更多的是看它對公司現金流的影響，這個影響發生在什么時候。

　　陳斌：企業有兩種模式發展，一種是穩健保守的發展戰略，這種模式的最大好處是生命力要強，缺點是會喪失很多快速發展的機會。另一種模式快速發展，但同時風險系數很大。我個人認為用哪種模式一絲不變都欠妥，應該隨著形勢的變化而變化。就目前的情況而言，在經濟危機來臨之時應該采取穩重保守的發展模式經營。具體而言，我們企業目前采取了這種政策：首先宏觀經濟形勢明朗以后再決定下一步用什么方式發展企業，現在叫做以靜制動。

　　林東峰：大家都知道中國城是中國文化在海外的非常重要的現象，中國在全球的中國城形成規模的有62個，最早的一個是一百多年前中國去美國淘金熱形成的華人社區。作為中國城華人在海外生活也好，經濟也好，政治也好，是非常值得關注的現象。對當地的政治經濟都有非常大的影響。我在海外也有二十多年的經歷，在這個基礎上我呼吁中國的企業借此2008世界重新整合的百年不遇的一個時機、一個機遇，更多的企業應該走向海外，走向世界，去學習，去參與更多的國際競爭事務。

　　王輝耀：應對經濟危機的時候，我們企業應該怎么做。我覺得第一點大家一般通常都會做的一點就是開源節流。包括西方發達國家也是這樣，企業遇到危機的時候都會壓縮成本，減少開支，這樣能夠起到很好的一個過冬的作用。

　　第二，經濟危機造成大量的失業，大量的人才在市場上，可能是企業尋找你需要人才的最好時機。對于中小企業這個時候是吸引人才最好的時候，這個時候你能夠儲備一批人才也是可以做的一件事。

　　另外，現在中外企業都遇到了金融危機，這個時候可不可以把很好的中外企業聯合起來共渡危機？我們和海外企業聯營，組建合資企業，通過采取這種方式走出去，打造我們海外聯合艦隊。這時候不能還是處在只靠家里壇壇罐罐的階段，要有一個全球視野。