袁欣用幸運的“紅頂商人”形容自己。很顯然，這樣的表敘，并無矯揉與做作。

　　作為上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長，袁欣的25年從業經歷剛好和中國的改革開放同頻共振。1/4個世紀的流轉起伏里，袁欣是開拓者、參與者、貢獻者、實踐者、受益者。

　　這些詞匯疊加一處，亦是對上海貝爾阿爾卡特最好的注腳。

　　“黃金一股”神來之筆

　　倉庫保管員，這是袁欣在上海貝爾的第一個“身份”。盡管這與成為高級程序員的理想相去甚遠，但袁欣還是頗有成就感。因為，整箱整箱的進口設備和材料包裝、所有的說明文字都是英文，如同他這樣看得懂英文的大學生才可勝任倉庫保管員的工作。

　　那是1985年，袁欣大學畢業。每天晚上10點，整箱整箱的設備和材料被運進工廠，袁欣不但要負責卸貨，還要進行合理的規劃、安放，折騰到后半夜是常事。遙想當初，袁欣記憶猶新的是上海貝爾公司門口的小籠包，每天半夜收工時還能領到四個小籠包，這些都已成為袁欣甜蜜的遐想。

　　很難說是袁欣成就了上海貝爾阿爾卡特，還是后者成就了他。1992年讀完MBA后，他的很多學友砸掉鐵飯碗去創業，袁欣則選擇了堅持。2002年，38歲的袁欣出任上海貝爾阿爾卡特公司黨委書記、董事長，成為當時國資委監管之央企系統最年輕的董事長。

　　在上海貝爾的合資方阿爾卡特朗訊看來，袁欣是中方股東代表，且是國資委任命的干部；而在中方看來，袁欣的最大使命就是要在合資合作中，吸收現代企業的經營理念。接受《中國經營報》記者采訪時，袁欣認為，“這一切并不復雜，30年來中國更加開放和包容，自己就是這段歷史的產物。”“1984年與比利時貝爾成立了中國通信行業第一家中外合資企業，上海貝爾是國資委下屬的央企，這樣的屬性決定了我不是單純的私企老板或國企領導人，而是中國特色的‘紅頂商人’。”

　　不能不提“黃金1股”，因為那是上海貝爾阿爾卡特的最大“傳奇”。2002年上海貝爾進行轉股改制，這是上海貝爾阿爾卡特成長過程中，極其重要的戰略抉擇。作為主要談判者，袁欣堅持“黃金1股”：即阿爾卡特持有50%加1股，公司其余的50%股份（總股份為100%加1股）為中方擁有。

　　這一巧妙設計，讓中外雙方實現了雙贏：阿爾卡特擁有的“黃金1股”，使其得以將新公司的營業收入計入到歐洲上市的集團公司財報；在這一合作框架之下，阿爾卡特對合資公司開放其全球技術庫，而在中國產生的專利全部歸合資新公司所有。具有自主知識產權，在合資公司中，上海貝爾是唯一 一家！

　　袁欣放棄了中方的控股地位，給予了外方更大的積極性和利益。2007年，這家合資公司的海外業務占整體業務的比重將近50%，銷售額位列行業三甲。

　　袁欣不會忘記，“時任國務院總理的朱基最終認可了這一創新舉動，公司才得以成功轉股改制。”

　　事實上，袁欣當年遭遇到了很大阻力。反對者認為，不該將控股權拱手讓予外方。其時，公司一位高管甚至斷言，如此調整會令公司活不過兩年，并要求公司付給補償后離職。

　　“觀念的交鋒與沖撞非常劇烈，大家都沒有經歷過，確實沒有信心。”袁欣坦言。

　　回想往事，袁欣對《中國經營報》記者說 ：“之前我們國家外交政策是韜光養晦、絕不當頭。進入新世紀后，提出了‘和而不同，互利雙贏’，這樣的口號正適用于我們。作為最早的中外合資公司，我們的DNA就是合作，沒有合作必定短命。”

　　改變自己“危”中尋“機”

　　冬天來了，袁欣感受到了徹骨的寒意。

　　“全球范圍內運營商的收入和GDP呈正相關，運營商的轉型還在進行過程中，與金融危機的沖擊構成雙重打擊，使得整個產業困難重重。”袁欣的判斷是，在實體經濟遭受重創的情況下，運營商必定深受影響。而仰仗運營商的設備商，注定面臨更大挑戰甚至舉步維艱。

　　“優質的企業和組織，應該能夠改變自己快速適應環境，同時抓住一切可能的機遇。”善于思考的袁欣提出了一個“小步快跑”發展思路。“很多設備商正在從發展中國家撤退，但是在新型市場，剛性需求依然存在。這個時候，設備商如果適當地結合客戶的現實需求，多做小項目，與客戶共同過冬，即可發揮比較優勢。”

　　“小步快跑”的策略，在亞洲金融危機時就曾被袁欣使用過。

　　“2009年的策略，首先是在企業內部實行穩健的經營策略，加強風險控制。另一方面，我們也要主動出擊。跨國公司可能會進行全球資源再調整，譬如將分布在美國、歐洲的資源轉移到低成本、高效率的發展中國家以及新興市場，這些都蘊蓄著潛在機會，應該密切關注。”袁欣對《中國經營報》記者說。

　　反觀國內市場，大規模刺激經濟的做法，比如3G建設、城鎮化改造、基礎工業行業的發展等等，哪怕只是點點星光，也讓處于寒冬中的袁欣看到了希望。

　　外源風險不會讓袁欣驚懼，真正的困難是來自內部。袁欣說，“當年轉股改制時我們承受了極大的壓力，在公司由生產導向型向市場導向型轉變時，也經歷過巨大的陣痛。”原本，依靠包括駕駛員在內的29人的銷售團隊，公司每年擁有兩三個億的業務額。隨著市場形勢的巨變，突然一下子沒了訂單，如何接受新的市場定位，轉變經營思路，這是一件相當困難的事情。

　　“內部出現問題一定是自身發展遇到了瓶頸，這就需要回歸基本面重新思考。”在袁欣看來，“企業無法改變大環境，只能改變自己、適應環境。”

　　袁欣：

　　畢業于上海大學計算機系，后獲中歐工商管理學院MBA證書，目前正在攻讀香港理工大學與中國人民大學合作的管理學博士學位（DBA）。上海市第十二屆人大代表，中央企業第一屆青聯委員。現任上海貝爾阿爾卡特股份有限公司董事長、黨委書記，負責公司整體商業與運營戰略。

　　上海貝爾阿爾卡特股份有限公司：

　　中國通信行業第一家外商投資的股份制企業，阿爾卡特擁有50%加1股，中方擁有其余股份。由原上海貝爾轉股改制后，與阿爾卡特在華主要業務合并而成，直接隸屬于國務院國有資產監督管理委員會。

中國經營報記者：張淑芳