陳珊珊

　　長(zhǎng)期滿足于持續(xù)的高利潤(rùn)，汽車(chē)行業(yè)忽視對(duì)于價(jià)值鏈上潛在資源的開(kāi)發(fā)，也忽視對(duì)于價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的管理。所以，整個(gè)行業(yè)冬天的來(lái)臨未嘗不是一件好事，通過(guò)尋找過(guò)冬的“棉襖”，汽車(chē)業(yè)可以找到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的潛在價(jià)值點(diǎn)，從而達(dá)到提升效率和降低成本的目的。

　　對(duì)于上游的零部件企業(yè)和整車(chē)廠商來(lái)說(shuō)，在冬天到來(lái)的時(shí)候，以集體的力量來(lái)共同渡過(guò)難關(guān)，把自己融入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值鏈中成為不二選擇。比如日產(chǎn)和寶鋼之間通過(guò)強(qiáng)化合作與深度協(xié)作，成為上下游聯(lián)手過(guò)冬的典型案例。

　　更加緊密的聯(lián)系

　　絕大多數(shù)整車(chē)廠商和零部件企業(yè)在資產(chǎn)上是獨(dú)立的，整車(chē)廠商一般不會(huì)向零部件企業(yè)直接投資。它們之間的利益關(guān)系通過(guò)合同、契約這樣的市場(chǎng)機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)。汽車(chē)廠商承擔(dān)全部詳細(xì)設(shè)計(jì)，按設(shè)計(jì)進(jìn)行招標(biāo)，主要將投標(biāo)價(jià)格作為選擇零部件企業(yè)的基準(zhǔn)。因此，在2002～2007年車(chē)市井噴的時(shí)代里面，這種粗放的合作模式一直很難打破。

　　但隨著合作的加深，零部件企業(yè)也不再是簡(jiǎn)單地來(lái)樣或來(lái)圖加工，而要承擔(dān)起產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)、質(zhì)量保證、及時(shí)供貨以及市場(chǎng)服務(wù)的全部責(zé)任，甚至需要管理、協(xié)調(diào)更低級(jí)別的供應(yīng)商。整車(chē)廠商通過(guò)質(zhì)量檢測(cè)、質(zhì)量論證來(lái)保證零部件的質(zhì)量，雙方更接近一種單純的商業(yè)利益合作，而非親密的伙伴關(guān)系。

　　由于日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，整車(chē)廠商成本壓力增大，產(chǎn)品制造工藝和質(zhì)量要求提高，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期越來(lái)越短，這些因素促使歐美的整車(chē)廠商更加致力于整車(chē)開(kāi)發(fā)、裝配技術(shù)、動(dòng)力總成的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，對(duì)其他汽車(chē)零部件的需求，更加依賴(lài)于外部獨(dú)立的零部件配套廠。更多的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)用與供貨價(jià)格壓力從整車(chē)廠轉(zhuǎn)嫁到零部件企業(yè)頭上，迫使其承擔(dān)越來(lái)越多的研發(fā)和制造任務(wù)。

　　零部件企業(yè)進(jìn)入汽車(chē)廠商的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)后，就可以得到長(zhǎng)期穩(wěn)定的訂貨；各大汽車(chē)廠商也希望零部件企業(yè)能和自己保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨關(guān)系，他們一旦形成供給關(guān)系，就具有相當(dāng)強(qiáng)的穩(wěn)定性。整車(chē)廠商會(huì)積極參與零部件企業(yè)的發(fā)展，并進(jìn)行強(qiáng)有力的支持。

　　寶鋼和東風(fēng)日產(chǎn)的案例

　　對(duì)于汽車(chē)行業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)鋼材供應(yīng)商的要求不再僅限于產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格，對(duì)其配套服務(wù)的要求也越來(lái)越高。一方面，整車(chē)廠家希望壓縮原料庫(kù)存周期，以加快資金周轉(zhuǎn)；另一方面，用戶也希望把鋼材的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、剪切、拼焊、沖壓等前道工序交給上游來(lái)做，以便更聚焦主業(yè)。

　　寶鋼和東風(fēng)日產(chǎn)的合作，就是從這種簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)關(guān)系提升到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示：“東風(fēng)日產(chǎn)和寶鋼的合作，是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈合作的典型案例，不僅提升雙方的效率，而且可以實(shí)現(xiàn)雙方的利益最大化。”

　　據(jù)悉，寶鋼在東風(fēng)日產(chǎn)車(chē)身研發(fā)的初步階段就介入，然后通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈，整合合作伙伴的有關(guān)資源，加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，挖掘供應(yīng)鏈各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的潛在效益，提高競(jìng)爭(zhēng)合力，共同增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)反應(yīng)的敏捷性，對(duì)供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有非常實(shí)際的意義。

　　寶鋼提倡的“敏捷供應(yīng)鏈”成為聯(lián)系上游鋼鐵制造商和下游整車(chē)制造商之間緊密合作的基礎(chǔ)。任勇指出，一切要圍繞效率這一軸心轉(zhuǎn)。不能局限于純粹的商務(wù)成本，或滿足于一方讓步達(dá)成的暫時(shí)平衡，而應(yīng)在更寬的角度、更廣的領(lǐng)域創(chuàng)新合作模式，提升雙方的合作效率。如在技術(shù)交流、品質(zhì)改善、提高成材率等方面還可進(jìn)一步挖掘合作的空間；鞏固業(yè)已形成的長(zhǎng)效持續(xù)改善機(jī)制，在新品開(kāi)發(fā)方面建立一個(gè)為客戶量身打造體系，實(shí)現(xiàn)更大雙贏。

　　圍繞合力打造“最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈”，雙方在共建合作協(xié)議中增添了構(gòu)建敏捷供應(yīng)鏈、推進(jìn)合同生命周期管理等新內(nèi)容。如寶鋼南方公司將通過(guò)敏捷服務(wù)，與東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、沖壓生產(chǎn)、技術(shù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，使雙方降低管理成本；配合寶鋼新推出的合同生命周期新理念，雙方將優(yōu)化管理，降低東風(fēng)日產(chǎn)的庫(kù)存，提高鋼材生產(chǎn)與轎車(chē)生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)度。

　　從今年5月9日開(kāi)始，寶鋼和東風(fēng)日產(chǎn)雙方形成了質(zhì)量長(zhǎng)效跟蹤機(jī)制，建立了標(biāo)準(zhǔn)樣板庫(kù)，明確了統(tǒng)一的質(zhì)量缺陷及判定標(biāo)準(zhǔn)。去年10月至今，寶鋼供料東風(fēng)日產(chǎn)的不良率為零，用戶質(zhì)量異議逐步降低。通過(guò)推行合同全程周期管理，東風(fēng)日產(chǎn)花都工廠的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期同比縮短3周以上。

　　敏捷供應(yīng)鏈系統(tǒng)6月開(kāi)通后，有效貫通了寶鋼與東風(fēng)日產(chǎn)各部門(mén)間的數(shù)據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，提升了東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部的倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)管理水平，降低了管理成本。東風(fēng)日產(chǎn)的鋼材入庫(kù)數(shù)據(jù)、發(fā)票數(shù)據(jù)核對(duì)、財(cái)務(wù)采購(gòu)發(fā)票入賬時(shí)間從兩周縮短到了3天；月末盤(pán)庫(kù)時(shí)間從兩天縮短到兩小時(shí)；庫(kù)存?zhèn)淞蠌?0天下降到45天。同時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)的鋼材采購(gòu)人員從繁瑣的單據(jù)操作中解放出來(lái)，更多地參與到材料國(guó)產(chǎn)化的推進(jìn)中。