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“體育迷”李榮融的公司治理觀
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12月6日上午，在中歐國際工商學院與第一財經主辦的首屆全球管理論壇上，李榮融用“熱身”、“預賽”、“正賽”的說法概括改革開放30年來國企改革的三個階段。
熱身：從改革開放初期到十四屆三中全會，大體上用了15年，通過擴權讓利、實行承包經營責任制等措施，把國有企業引入市場。
預賽：這之后到十六大之前，大體上用了10年時間，著力解決國有企業走向市場之后暴露出來的布局結構不合理、社會負擔重、歷史包袱多、企業冗員嚴重等問題。當時各種問題都暴露出來。
正賽：黨的十六大之后的5年，以國有資產管理體制改革推動國企改革發展。針對長期制約國企的政企不分、政資不分、多頭管理、出資人不到位、責任不落實等問題，十六大明確提出：國家要制定法律法規，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。
每年“生產”一個中石油
李榮融在演講中說，30年國企改革的目標是“推動國有企業逐步走向市場，真正成為自主經營、自負盈虧的市場主體，實現國有經濟與市場經濟的有效結合”。
從2003年4月6日國資委在北京宣武門西大街26號原國家經濟貿易委員會北門悄然掛牌至今，央企所交答卷年年刷新：2002到2007年，央企資產總額年均增長15.9%，營業收入年均增長24.4%，利潤總額年均增長33.1%，上繳稅金年均增長24.7%，總資產報酬率從4.9%提高到8.6%，凈資產收益率從5.4%提高到12.3%。
“這五年中央企業平均每年資產總額增長1.5萬億元，相當于每年‘生產’一個中石油。中石油現在的資產大概是1.5萬億到1.8萬億元，僅次于國家電網的2萬多億元。”李榮融在演講中說。
“不過今年利潤可能要下來一些，主要是因為中石油、中石化的油價問題，還有電力行業受煤電價格影響的問題，但我們的稅收今年估計要超過1萬億元，去年是8700億元。”
雖然成績顯赫，但李榮融并不滿足，他覺得“潛力至少還有50%”。
“大管家”的心
在央企領導中，對李榮融有敬畏感的不在少數。他曾主導的在全球招聘央企高管的行動，曾被解讀為“老板還要當婆婆”，意思是管得太細。但事實上，國資委成立時，李榮融就向溫家寶總理表態“我絕不當‘婆婆加老板’”。
在接受鳳凰衛視吳小莉的訪問時，李榮融說：“那個‘小媳婦’的日子我過夠了，我跟企業講我決不讓你們吃二遍苦。”1968年從天津大學畢業后，李榮融到江蘇無錫油泵油嘴廠當工人，他回憶說：“我當過幾年工人，干了十來個崗位，最后成為一名‘消防隊員’，哪個崗位缺人，我就可以頂上哪個崗位。”
從工人到車間主任到廠長，直到1986年任無錫市經委副主任，李榮融在企業干了18年，也嘗過審批經濟的滋味。他說：“當時我們都有一句話，要跑穿三雙鞋才能把項目跑成功。跑什么？就是看臉啊。看誰的臉？看審批人的臉啊，人家高興就給你批了，不高興就給你不批。原因有沒有？有啊，他一會兒給你找點毛病，一會兒給你找點毛病，你回去改啊，改了再來啊，當然你來也不能空手來啊，那總得帶點東西來……我兩個基本建設項目都跑了8年。”
但是，反對審批經濟，并不等于不要監管。為什么要成立國資委？在李榮融看來，就是原來管人的管人，管資產的管資產，管事的一大堆，即常說的“五龍治水”、“九龍治水”，但誰也不對這個資產負責，好多投資項目投產之日就是虧損之時。
國資委成立后，國資委代表國家這個出資人對資產負責。李榮融也被稱為“國有資產的大管家”。
從工人干起的“大管家”，心和工人挨得很近。李榮融說過：“當工人的經歷告訴我，職工是無辜的，因為他是跟企業領導跑的。一個企業領導一旦決策失誤，企業垮臺，吃虧的首先是工人。所以我往往以這樣的心情來告誡企業負責人，要把你的職工養好，你作決策時就應該慎重。”
致力于改進公司治理
國資委剛成立時，要管大大小小企業196戶，大的上百萬人，小的千人不到。李榮融提出大家都要當行業前三名，于是有的企業把自己所在行業細分再細分，總能搞到前三甚至第一。
“所以我說你充其量最多是個甲A，你也談不上中超，咱們央企國家隊恰恰應該到世界杯上較量，盡管我是最后一名，也是世界杯的最后一名；而你在中國打半天打個冠軍，畢竟還是一個甲A冠軍。”李榮融舉例說，像石油公司，就要和埃克森比，也就是說要有一個對手，一個標桿，不一定馬上做完，可以分步走，但首先要看到差距，看不到差距絕對沒希望。
“央企是要踢世界杯的”，“不在狀態就換人”，是李榮融的兩句名言。他曾經說，一個球員在場上晃蕩，做教練一眼就能看出來。有些國企老總已經不在狀態，如果不把他換下來，他不但不把球往前踢，還會往自己門里踢，而“真正優秀的選手一是自己少失誤，二是要抓住對手的失誤，哪怕是抓住一次，也許你就勝利了，這就是足球中的1：0”。
上任沒多久，李榮融就拿三九集團的趙新先和中航油事件開了刀。對趙新先，李榮融堅持“兩分說”，他有過功，企業的建立也做了很大努力，但到后期沒人監管，一個人說了算，虧損很大，“不動他最對不起的是職工，另外就對不起國家了。因為交給你責任很清楚，國有資產要保值增值，而你弄了半天都爛掉了。”對在新加坡上市的國有控股公司中航油因總經理陳久霖參與石油期貨投機交易失敗曝出虧損5.5億美元，李榮融說：“他們那個風險手冊規定得很清楚，不是沒有風險管理，有，但是這本手冊等于沒用，都是一個人說了算，該報告的都不報告，反過來董事該履職的，也沒有履職。”
這些事件，讓李榮融看到，最關鍵的還是公司治理結構問題，必須實行規范的董事會制度，“再晚了出事還要大”。
出任國資委主任后，李榮融首次出訪去了新加坡淡馬錫集團。淡馬錫說他們旗下的公司無一虧損，也都是國有企業，而原因之一就是“國有企業的董事與淡馬錫的溝通很頻繁，董事在董事會上表態，確確實實牢記了出資人的利益”。
不少人評論，李榮融為改進央企治理，“押寶”在董事會試點的工作上。在江西銅業考察時，李榮融舉例說：“上海國家會計學院院長夏大慰曾擔任過很多公司的獨立董事，現在也擔任我們央企的外部董事，他就說在我們試點企業董事會當外部董事，可以獨立地發表意見，發表的意見有效、有作用、有影響力。”
公司治理的改進當然不只是董事會制度的改進，事實上，國資委對央企不務正業炒股、“那么多人搞房地產”、控制財務風險、防范法律風險都做了很多工作。李榮融在一次講話中指出：“我要求中央企業必須建立法律顧問制度，企業在法律上出問題，吃的苦頭太多。外國人來中國投資，最先來的不是搞經營、搞技術的，而是搞法律的。企業在國外生產經營難免有矛盾有摩擦，出了問題必須有完善的法律來保障企業的利益。法制不健全，條件可能很優惠，但是風險太高。以前，我國一家企業在秘魯投資，對當地的法律研究不深，對當地的民俗也了解不透，南美國家的勞動保護很厲害，辭退工人遠遠比在中國困難，代價也遠遠高于中國，這些情況不熟悉，在投資前期吃了不少虧。”
不過，通觀李榮融的講話，他最推崇的還是董事會制度的建立和優化，這和淡馬錫模式的啟發又有關系。所以，有人稱，李榮融的人生軌跡和“錫”已融為一體：起于無錫，在國資委主任任上常談“淡馬錫”。
無論民企、國企，都要靠治理
12月6日上午，在李榮融演講結束時，記者得到了唯一一個向他提問的機會。記者問：“如何看待目前民企的困難，是不是出現了‘國大民小’或‘國強民弱’的問題？”
李榮融回答說：“我想今天民營企業碰到的問題跟我在國有企業前幾年碰到的問題一樣，都是前進中的問題。不久前我去浙江、廣東作調研，浙江也有好幾位民營企業家我們都是好朋友，他剛發生問題我跟他一樣的心情，我很著急。”
“但是我去看了以后就說，我們當初犯的錯你開始犯了，國資委成立之初很重要的任務就是治‘三亂’，亂投資、亂決策、亂擔保。這‘三亂’輪到民營企業了，我在紹興所看到的就是亂擔保，我說的那幾家企業都不是小企業，我看了以后很心疼。
“所以我還是堅持我的觀點，不管什么所有制企業你都得遵循企業發展的規律，而首要的恰恰是決策。如果決策失誤，執行者再有能力，我只能說減少損失，不可能抹掉損失。但是這些民營企業家所犯的錯誤恰恰是決策不夠科學，我認為這是他們所付的學費。我們國有企業已經付了，我們付的代價比他們大得多，今天才學會什么叫風險。這一段央企有所成績，我歸納，是我們注重了這些因素。這不是天上掉下來的，而是我們在實踐當中認識怎么辦企業，費了很大的勁搞規范董事會試點。
“什么叫規范？按我的觀點就是，有效就是規范。我們很多企業都有董事會，雷曼公司也有董事會，問題是出在沒效，犯的錯誤都是一樣，一個人說了算。
“我認為不要把現在的民營企業看小了，他們在失敗當中醞釀著后勁，我相信我們民營企業遲早也會進入500強的，因為企業都需要一個成長的過程，如果把這個過程看得太簡單，我認為這是認識上的錯誤，對我們的民營企業的增長沒有好處。就像寬容我們國有企業一樣，應該寬容我們的民營企業。我深信民營企業的困難是暫時的，光明就在前面。”
對公司治理，李榮融可謂情有獨鐘，“唯此為大”。一個多月前在江西銅業考察時，他說：“我希望你們不僅僅是明星，而是要成為巨星。在籃球場上，‘明星’可以發光，可以閃爍，一會兒2分球，一會兒3分球，看看挺好，但是不穩定。‘巨星’就是恒星，他可以一直閃爍在球場，特別是在關鍵時刻，寄希望你投這個籃，你一投決定勝負，不會令人失望，這就是巨星。我佩服以前的喬丹和現在的科比，只要喬丹在場上，最后的那個球肯定就是給他，教練布置這個戰術，實際上就是讓喬丹投籃，他決不讓你失望，這就是巨星。”
“要從明星變為巨星，首先要把基礎工作做扎實，沒有什么好偷懶的。基礎不強不可能蓋高樓，樓高超過基礎的能力肯定要倒。當年的鄉鎮企業發展很快，出現了不少明星，但絕大多數因為基礎不牢，都是曇花一現。我對中央企業要求也一樣，都要把基礎搞好。有多大能力辦多大的事，有多好的基礎蓋多高的樓。企業的發展必須要有權威，但是僅僅靠權威的企業是很可悲的，更重要的是要靠制度。建設好企業公司治理結構和一整套制度，才是企業可持續發展的基礎，是基業長青的基礎。”
國企靠建立規范董事會制度，改善公司治理，是否能真正克服傳統的弊端，真正成為市場競爭的最終贏家？有人并不同意李榮融的觀點。但沒有人否認，在他的努力下，中國國有企業尤其是央企的治理意識和治理能力已經有了長足的進步。
每一代人有每一代人的使命。李榮融離開論壇現場的時候，記者充滿敬意地向他伸出手。我相信他說過的話，“不管走到哪個崗位，不管時間有多長，哪怕只有一兩年的時間，我都可以無愧地說，那里留下了我的腳印，我絕對不會像流水一樣走過。”
橡子