□ 北京有色金屬研究總院 高 杰

　　 最近兩年，發生在我們周圍關于品牌并購或者品牌之爭的案例如數家珍。強生23億元人民幣活生生地吃掉大寶，從此再也聽不見熟悉的廣告詞“大寶天天見”。可口可樂旗下全資附屬公司提出以179.2億港元收購匯源果汁全部已發行股本，試圖一口氣樂呵呵地喝下匯源，一旦商務部批準本次收購，這將是可口可樂百年歷史上的第二大收購案。另外，達能與娃哈哈的品牌紛爭中發生持久戰，天府可樂與百事可樂即將上演一出悲喜劇......。

　　 在這些品牌并購的亂相中，究竟誰能成為贏家，也許百姓只想知道一個結果，但對于經營品牌的企業家卻是個戰略性課題。

　　 可口可樂超高價收購匯源，有人分析是“雙贏的買賣”，也有人高呼“又一個民族品牌沒落了”。但是，匯源的老板朱新禮則是反復提醒大眾，這并不是一個人們想象中國際品牌消滅民族品牌的“陰謀論”。

　　 究竟是什么動力驅使如此多的跨國公司并購中國的民族品牌呢？答案就兩個字：發展。

　　 在全球化的背景下，跨國公司發起的大規模并購，看似無可厚非，其骨子內則掩藏著不可告人的東西，他們遵循的是資本先行，品牌為基的擴張性戰略，他們的目標非常明確，先消滅一個民族品牌，再占領一個細分行業。

　　 通過研究最近幾年的品牌并購案例，可以發現這樣一種普遍現象：跨國公司看中的品牌基本都是消費類的細分行業排頭兵，這些民族品牌在國內具有較強的市場號召力，其規模往往在幾十億左右。類似強生、可口可樂這樣的海洋類國際公司，大寶和匯源只能算是河流類企業，河流一旦流進海洋，其結局可想而知。于是，我們看到了強生并購大寶的結局是：大寶不見了，由此不難想象，匯源的結局會是什么樣子。

　　 跨國公司并購中國企業尤其是排頭兵企業已逐漸衍變為一種趨勢，跨國公司并購完成后，一般有兩種做法，一是終止企業運營，以實現消滅競爭對手，快速占領國內市場份額的目的；二是直接把并購來的企業轉變為下屬的企業，作為跨國公司全球生產鏈條上的一個環節。

　　 所以說，一旦越來越多的中國行業龍頭企業被跨國公司并購，中國經濟的競爭力勢必會受到影響。

　　 隨著跨國公司在華并購案例的發生，民族品牌保衛戰略已經得到部分企業的響應和重視。我國正處于經濟結構調整階段，產業結構升級換代，必將導致一批不適應調整的本土品牌衰落，也將催生另一批適應變化的新的民族品牌。因此，對于民族品牌既不可一味采取保守策略，也不能過度地放任自流。

　　 保衛民族品牌需要堅持不變與應變戰略。對于國家資源性、壟斷性、命脈性的特殊領域，應堅持不變戰略，這些領域如果沒有民族品牌，會對國家安全和民生帶來危害和影響，比如電信行業。對于日常消費服務類企業，需采取應變策略，根據不同的細分行業特征，實行抓大放小的品牌管理戰略可能是一個不錯的模式。比如競爭性極強的飲料行業，其最大活力在于競爭，一旦采取保守策略，必將抹殺企業的競爭力和創造力。

　　 在經濟全球化時代，企業經營、企業文化、企業品牌都被打上了全球化的烙印，但是企業的目標是發展，發展的動力來源于技術、人才以及品牌等多種因素。如果一味追求品牌保護戰略，可能會制約企業的發展活力，阻礙企業實現發展目標，對企業無利可圖，對國家無利可言。

　　 民族品牌只有堅持創新，才能牢牢占領市場制高點。