張瑞敏的“中國式管理”

　　——《激蕩•1978-2008》編導王玉

　　此時的中國商業界，正在進行著一場空前的民族產業振興運動。隨著經濟的持續成長，民眾的消費能力日漸提高，幾乎所有的消費行業都呈現出興旺蓬勃的景象。企業的高速成長使得企業家們信心爆棚，展現在他們眼前的是一個正在迅速膨脹和無限延伸中的大市場。在當年的家電業，幾乎所有的企業都以大幅降價為最鋒利的武器。

　　在狂熱的氛圍中，只有一個人卻站出來，拒絕開戰，他就是海爾的張瑞敏。

　　在當時高歌猛進的價格戰面前，能夠保持冷靜，按兵不動，顯然需要很大的定力，能做到這一點，張瑞敏個人的力量起到了決定性的作用。不過不打價格戰不代表張瑞敏無所作為，他想的也許更遠。在過去的十一年里，他一直致力于海爾生產的規范化。

　　張瑞敏從1984年起領導海爾。在過去的11年里，他把一家瀕臨倒閉的小廠改造成中國最大的冰箱企業，而尤為人稱道的是，他一直致力于企業內部的管理創新。胡泳后來寫了一本在中國商業界頗有影響的《海爾中國造》，在書中他總結“海爾中國造”的含義絕不僅僅指“硬件”，更為重要的是其“軟件”方面的內涵，也就是造就了一種富于中國特色的企業管理機制。

　　在三十年企業改革史上，張瑞敏是第一個形成了自己的管理思想的企業家。而在一開始，他的起點卻非常的低，在海爾管理制度的形成過程中，張瑞敏制定的第一條規范，居然是：“不準在車間大小便”

　　張瑞敏研究了日本和西方的管理經驗，卻提出了一套很具有中國古代老子學說風范的“日清日高”新概念。日清指完成當日目標，但日清之后還有更高的目標，這就是日高。總結起來就是兩句話：“日事日畢，日清日高�！彼�的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

　　這個管理方式聽上去很簡單，實施起來卻似乎是不可能完成的任務。張瑞敏只有一個選擇，先做一個惡人。

　　如今廣為流傳的關于海爾的管理經驗往往是由一個個“惡人”管理的小故事串聯成的。

　　胡泳說：“每個人在開完會以后必須把自己坐的椅子推回到原位�！�

　　謝艾琳說：“某某某下班以后椅子沒歸位，要進行罰款多少多少。”

　　改造完人之后，擺在張瑞敏面前的是一個更為復雜的問題：就是如何改造企業。如何科學管理中國企業呢，張瑞敏認為核心還是人，而人在組織當中，核心是對人的尊重。工人出身的張瑞敏似乎比其他純粹的企業家更加深知這點的重要。這種對于人的尊重和日清一樣，都是看起來容易做起來的難的事情。在一個企業中對人的尊重最直接的就體現在公平原則上。海爾提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的人才理念。

　　在后來以張瑞敏為原型的電影《首席執行官》中，我們還可以看到這樣的片斷：在 “賽馬機制”的激勵下，以楊陽為代表的一批有理想的年青大學生來到海爾，迅速成長為開拓海爾國際市場的生力軍。

　　這一年的七月，有一個案例在海爾內部引起了很大的轟動，一個叫范萍的質檢員由于工作疏忽,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。這個故事刊登在《海爾報》上，引起了張瑞敏的重視，在海爾內部引發了一場大討論。這件事最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則：80/20原則，也就是說，企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任。

　　為了紀念創業10周年，張瑞敏在激情中寫了一篇題為《海爾是�！返纳⑽�，它后來廣為流傳，并被銘刻成石。這是中國企業家第一次用清晰而富有戰略氣質的語言勾勒出了企業的管理哲學、公司使命與精神。他提出的“敬業報國，追求卓越”的企業精神在相當長的時期內成為諸多中國公司共持的理念。人們看到，一代具有自主意識和強大生命力的企業家群體已然崛起。他們跟傳統意義上的國有企業廠長有很大的區別：更獨立，更自信，更有國際化的眼光。他們還將經受時間的磨礪，在無數的挫折中走向成熟。

　　九十年代中葉的中國企業，正在崛起一股新的力量，從營銷為王的沖動中走出來，回歸到企業本身，試圖在企業管理上探索出自己的發展之路。