編者按

　　再也沒有一個產業像汽車行業那樣，在計劃與市場、自主與開放、保守與激進之間博弈如此激烈的了。某種程度上，這個行業集合了30年來中國商業的所有變革要素。

　　特別值得一提的是，在眾多國企抄“捷徑”以“市場換技術”的如意算盤落空之后，吉利李書福和奇瑞尹同耀卻以更難的創業姿態，走上了“閉門造車”之路。這一如當年聯想、方正、同方等國產PC企業的創業之路。不管未來將會怎樣，李、尹兩位的“狂人”和“瘋子”精神，確實值得中國的企業家反復考量。

　　出場人物：尹同耀 李書福

　　關鍵字：市場換技術

　　商業影響力：自主創新 產業集群 全球競合

　　除署名外，本版稿件均由本報記者寇建東采寫

　　天下事有難易乎？

　　1997年，在自己的摩托車項目如火如荼之際，吉利集團的創始人李書福突然收購了四川德陽的一家汽車制造廠，擠進了汽車業；同一年，曾是一汽“十大杰出青年”的尹同耀輾轉來到蕪湖，成為安徽省“951工程”的帶頭人。

　　彼時，正是國產汽車品牌“以股權換技術”、“以市場換技術”發展思路遇阻的階段，眾多汽車巨頭紛紛滑入了合資“陷阱”，技術沒換來、市場卻讓了出去，國產自主品牌汽車工業全面停滯。

　　國內第一民族轎車品牌紅旗亦是舉步維艱，高舉自主研發、品牌大旗的奇瑞和吉利，靠什么展開自己的舞步？

　　1“無知”者無畏：造車夢起

　　如果沒有懷揣造車夢想、時任安徽省蕪湖市副市長的詹夏來，那么時至今日，奇瑞汽車現在的掌門人尹同耀或許仍身處“偽軍”陣營。尹同耀把合資企業和做自主品牌戲稱為“偽軍”和“抗聯”兩個陣營。

　　1995年年初，詹夏來專門組建了一個考察團。在一汽，詹無意間聽人說起一個車間主任，來自安徽巢湖的老鄉尹同耀。尹同耀科班出身，1983年畢業于合肥工業大學汽車工程專業，此后在一汽工作了12年半，當選過一汽的“十大杰出青年”，在一汽小有名氣。

　　蕪湖地方政府想干汽車項目由來已久。于是，詹夏來力邀尹同耀回蕪湖主持汽車項目。尹剛開始很猶豫。畢竟，從一個大型國企——一汽車間主任“下嫁”到一個名不見經傳的地方，這需要太多的勇氣。

　　“我當時在一汽，他（詹夏來）給我的感覺是他有的是錢，官很大。”尹同耀當時的想法很樸實，就是“想傍大款、傍二款”。但到了蕪湖后，才發現自己是被“忽悠”了，“當我到了蕪湖之后，才發現他官很小，而且就給了我們30萬塊錢。”

　　為了生產第一款轎車，蕪湖市曾于1996年從英國福特公司引進了一款發動機和一條生產線，英方派來20多名工程技術人員負責安裝工作。但這些英國工程師似乎從一開始就不想好好干活，工程進展速度極為緩慢，尹同耀權衡再三，決定大膽的冒一次險：“讓這些英國人提前回國，安裝工程自己搞。”當時詹夏來表情嚴肅地問尹同耀：“干不成怎么辦？”尹同耀答：“干不成，跳長江！”

　　就當尹同耀在蕪湖的農居中開始放飛自己的汽車夢想時，同一年，遠在千里之外的浙江農民企業家，李書福也義無反顧地踏上了造車“不歸路”。

　　相對科班出身的尹同耀，臺州人李書福本來與汽車沒什么關系。1982年高中畢業的李書福便開始了自己的創業之路。憑借從父親處借得的120元“啟動資金”，李書福干起了“野照相”的營生。所謂“野照相”，就是沒有固定的經營場所，只能在路邊擺攤設點。一年下來，李書福賺了2000元，在那時可是個天文數字。但他并沒有滿足，反而有了開照相館的沖動。2000元顯然不夠，李書福開始琢磨著自己生產相機。

　　“我去買一個鏡頭，然后買個皮老虎，后面買一個裝膠片的東西，齒輪自己做。很簡單的，幾百塊錢做一個照相機。”他這樣描述他的照相館，并且認為效果還不錯，“質量沒什么不一樣，我認為是一樣的。”

　　當1996年，已經歷經磨難，完成了自己原始積累的李書福把自己的奔馳拆散后重裝出另一輛“新車”時，不知道他是否是從自己多年前生產相機時得到的“靈感”。

　　事實上，在開始組裝奔馳之前，李書福曾在1989年闖蕩深圳時就擁有了自己的第一輛轎車，中華。“從買了第一輛車以后，就想造汽車了。”李書福說，至于為何從組裝奔馳開始，“畢竟那車（指奔馳）價格高、需求量大。”李書福還曾去美國考察過，發現美國汽車比中國要多得多，所以認為在中國做汽車行業肯定可以做得很大，所以他要造車。更重要的一點是，15年的創業過程讓李書福懂得了只有實業才能“救國”。誘人的市場前景讓一心想干實業的李書福終于下定了要造汽車的決心。

　　1997年，也就是奇瑞所在蕪湖經濟技術開發區打下第一根樁的那年，對外號稱投資5億元的李書福率領他的吉利公司殺入在當時是“針插不進水潑不進”的中國轎車產業，成為中國生產轎車的第一家民營企業。

　　一個是國企里原來相當穩定的技術骨干，一個是相當有錢的民企老板，看似毫無糾葛的兩人在這一年卻走上相同的道路。是“無知”（把干汽車的困難想簡單了）和利益的驅動（汽車當時是高暴利產業），造就了兩個中國汽車業的無畏者。

　　2賣身與借殼：兩張“準生證”

　　“記得，在56頁，119號。”尹同耀當然記得這兩個數字。這是2001年，奇瑞登上汽車產業目錄時的數字。“從產品下線，到拿到它，（我們）花了一年3個月的時間。”

　　1999年12月，奇瑞第一輛轎車在蕪湖下線。歡慶的喜悅還沒有退去，一個大麻煩已擺在尹同耀他們面前。由于未能獲得國家有關部門的批準，奇瑞的車子自然也成了“黑戶”，無法在全國上牌銷售，只能在安徽省內小批量投放。

　　此時，作為國有企業的奇瑞的特殊身份起了作用。2001年1月，在中央和安徽省政府的斡旋下，奇瑞將20%的股份無償劃撥給上海汽車工業集團，并改名為上汽奇瑞，從而獲準可以生產轎車。不過上汽與奇瑞在簽約合作時約定了“四不原則”：不投資、不參與管理、不承擔債務和不分紅。

　　談及那段往事，尹同耀倒顯得頗為釋懷：“對我們來說，我們很感謝上汽。應該說加入上汽對我們早期的銷售起了很大的幫助。”同年，“奇瑞風云”上市，市場反響熱烈，當年就銷售了2.8萬輛。

　　通過這筆“不平等”的交易，卻也能看出詹夏來和尹同耀對奇瑞獨立發展汽車的信心。這四不原則，奇瑞和上汽之間的合作實際上變成了一次性買斷上牌權的交易，這使奇瑞在劃出了3億資金之后完全獨立。而上汽集團同樣也提出了強硬的條件，包括奇瑞不得使用上汽的銷售網絡、奇瑞不得學習上汽的管理經驗等。

　　事實上，就在尹同耀從長春“叛逃”到蕪湖的前二年，國家剛剛出臺了新的汽車產業政策，確定了“3＋6”的汽車產業格局，即國內汽車業以3大汽車公司（一汽、東風和上汽）和6家中型汽車公司（華晨、北汽、南汽、東南、長安和廣汽集團）壟斷經營的格局。

　　而此時的國內汽車市場卻活躍著諸如安徽奇瑞、江蘇悅達等一大批志在造車的新軍。迫于政策壓力，無奈之下，這些新軍開始向“三大”低頭，希望通過寄人籬下得到市場“準入證”。最終，悅達找到了東風，奇瑞則“賣身”于上汽。

　　曾經在摩托車項目上吃過虧的李書福當然知道《產業政策》的“威力”。不過，相比尹同耀所在奇瑞的特殊身份，徹頭徹尾作為民營企業家的李書福的處境就更加艱難——民營企業干汽車？這在當時簡直是天方夜譚！

　　1998年，已經“無證駕駛”了十年摩托車的李書福以6000萬元的代價收購了一家瀕臨破產的摩托車生產企業，從而獲得了摩托車的“準生證”；當1998年吉利的第一輛車駛出臺州工廠前，李書福就決定再次通過“借殼”的方式取得轎車生產資格。但這一次，李書福雖然再次“借”到了“殼”，卻不是自己心儀的真正的轎車目錄——如何為自己的汽車加個尾巴（三廂），取得“7字頭”（在產品目錄上，7代表轎車）的合法身份，他又開始了無數次的“跑部”運動。

　　“在中國造轎車，早二年不行，晚二年也不行。”這是日后經常掛在李書福嘴邊的一句話，他認為1997年是最合適的時機。到上世紀90年代末，經濟發展和對外開放已經成為中國發展的兩個輪子，在它們的推動之下，國外汽車巨頭進入中國是遲早的事。而民營企業要進入汽車業，建立自己的品牌和市場，要的就是一個“早”字。

　　2001年，局勢發生了轉變。國務院機構改革后，國家機械局被撤銷，國家經貿委接管汽車目錄管理并改稱公告，管理職能也隨之發生變化。以陳祖濤（原中汽公司總經理）為代表的一批老專家直言利弊，提出“民營企業要和外資享受同等的國民待遇”后，主管部門開始逐漸對“民企是散亂之源”的態度發生了“動搖”。

　　這一年還發生了一件大事，中國即將加入世貿組織！根據中國與世貿組織達成的協議，汽車制造業將有6年的保護期，到2006年7月1日，進口關稅將降到整車為25%，零部件為10%的目標稅率。

　　6年中，所有國有及跨國汽車公司必將完成重大的投資及重組戰略，如果吉利連“準生證”都拿不到，就更談不上參與競爭了。但在當年7月國家經貿委公布最新一期《車輛生產企業及產品公告》中，吉利上報的兩款新車仍是“榜上無名”。《中國企業家》在一篇題為《生死李書福》的封面文章中描寫道：“對那次《公告》，李書福寄托了太多太多的期望……9月，一個寧靜的夜晚，走在北京亞運村的街道上，李書福仰望只有半鉤殘月的夜空，吁嘆一聲。”

　　就在這篇報道刊登的一個多月后，11月9日，國家經貿委發布了第六批《車輛生產企業及產品公告》，吉利JL6360赫然在列。第二天，中國在多哈會議上被正式批準加入世貿組織。

　　“中國入世”與“李書福入局”，是巧合，還是冥冥中已經注定？

　　“去掉政策限制壁壘后，民營企業是最有生命力的，最有競爭力的。加入世貿組織之后一定是中國民營企業的春天。”李書福的興奮溢于言表。

　　事實上，這種“巧合”背后蘊含著產業政策導向的改變——世貿組織都入了，你還有什么理由不讓自己人造車？

　　3“鲇魚”效應：低價車端倪

　　8萬元，現在能有很多車型可以選擇。14萬呢？倘若沒有專業人士的推薦，縱然逛遍了車市，也很難做出決斷。

　　這一幕放在10年前簡直無法想象。1997年前后的夏利市場價是8萬元，更高一級別的捷達、桑塔納則在14萬元上下。李書福就是鉆了這個空子。吉利豪情上市售價不過三四萬元，一舉把夏利和奧拓拉下馬。隨后，吉利又推出美日，定價也不過4萬元。

　　吉利的產品定位，緣于李書福對市場的理解：高檔汽車由外資企業制造，中檔汽車由合資企業制造，低檔汽車由民企制造，在低檔轎車項目上，民企有更大的空間。他的理由很充分：“外資企業和合資企業投資規模大，如果生產三四萬元的轎車，利潤薄，投資大，老板是不會同意的，而吉利投入小，有賺就是錢。”

　　相比一年前要“造奔馳、賺大錢”的想法，此時的李書福已變得冷靜下來，畢竟，“造老百姓買的起的好車”才是吉利這尾小舢板的現實選擇。

　　但吉利賺錢嗎？有“好事者”給李書福算了一筆賬：吉利豪情的車身6200元，從天津買來的豐田8A發動機價格為1.8萬元。兩者相加，吉利的成本就已經達到了2.4萬元。

　　不過，低價為吉利換來了可觀的銷量，更打破了長久以來由合資企業和大型國有企業壟斷的汽車市場。在吉利低價推出一系列車型后，如同一塊堅冰般的汽車價格體系產生了松動，夏利、奧拓等競爭車型開始降價。

　　受實惠的當然是老百姓。但對于整個汽車工業，這樣的“低價”來的“恰到好處”。

　　20世紀90年代末，吉利進入汽車業前后，國際汽車巨頭正在中國劃分“勢力范圍”。國內大型汽車企業紛紛選擇與外企合資，形成了一個主導中國汽車市場的合資企業群。而當時，中國汽車工業的指導思想便是以中國龐大的市場來換取國外的技術。

　　自1956年新中國誕生第一輛汽車后，幾代汽車人便沒有放棄對世界上先進技術的追求。但當時國際政治格局和意識形態的差異阻礙了哪怕是技術層面的交流。直到改革開放后的1985年，中央直接拍板，國內第一家汽車合資公司——上海大眾才正式成立。已經落后了世界汽車工業30年的中國汽車界，迫切需要迎頭趕上：“市場換技術”看起來是條捷徑。

　　但是對于技術轉讓，要指望跨國巨頭們采取主動的姿態，當然不可能。技術是跨國集團控制全局的撒手锏：一方面，它們在產品開發上占據著絕對的話語權，基本上能夠扼殺合資的中方任何想要進行自主開發的“叛逆”沖動；另一方面，它們輸出到中國來的產品也不是當時最新的產品。它們是要造成這樣一個時間差，使得中國汽車工業不僅在設計和開發上永遠沒有能力，而且在制造技術上也落后跨國集團半個節拍。

　　進入新千年后，經濟界直至中央政府開始反思外資的作用。其中重要的結論之一是，必須大力發揮自主作用，提升自主能力，否則中國許多產業有淪為附庸之虞。其中，汽車業自主自強的呼聲更為急迫和高漲。

　　奇瑞同樣趕上了“好時候”。由于沒有外資羈絆，省下了高額技術轉讓費（當然，靠模仿起家的奇瑞還省下了不菲的設計、研發費用，吉利亦如此）的奇瑞首款轎車——奇瑞風云以低于“老三樣”（桑塔納、捷達和富康）1/3的價格殺入市場，成為攪動中國車市的另一只鲇魚。“2001年拿到了國家許可證，當年就賣了2.8萬輛車，銷售收入是29.3億元，當時是汽車行業賺錢最多的企業。”尹同耀頗為自豪。

　　迅速拉升的銷量最大限度地擴張了自主品牌的市場占有率；而此時的尹同耀也以獨立自主的姿態獲得了社會的青睞，被樹為典型乃至自主的一面旗幟。

　　快速的新車推出，快速的拉高銷量，高舉著自主創新的大旗，四處張揚。尹同耀盡管對外界聲稱，奇瑞一直有危機感，甚至說18天就死亡之類的警示之語。但事實上，奇瑞和尹同耀的“張揚”一眼可見，沒有絲毫掩飾。

　　4做大難題：旗手的短板

　　如何把一個超速度的企業轉變為一個“正常”的企業，自然是尹同耀要考慮的事情。但尹同耀始終認為自己的個性、能力“不是做一把手的料”，“小時候就愿意跟著孩子頭兒玩游戲”。尹同耀說，事實上他和詹夏來一直都在“找真正的企業家，做一些企業文化、管理方面的事情”，好讓他自己有更多的精力抓技術、質量和研發這些他更擅長、也更有興趣的事情。

　　也正如尹同耀所言，“我自己有時候也很著急，怎么樣能變成一個非常合格的、非常強的管理者，能像張瑞敏那樣”。

　　2004年，安徽省政府曾力促奇瑞上市融資，前股東之一的安徽省國元投資控股(集團)旗下的國元證券和國泰君安也參與其中，但后來由于奇瑞與上汽集團之間的復雜股權關系以及汽車行業步入低迷，當時的上市計劃暫時擱置。時至今日，奇瑞IPO再次被提到議事日程上，但股權結構問題，仍是最大的障礙。

　　有關改制的具體情況，有傳言說，奇瑞未來的改制工作將分兩步進行：首先，管理層將獲得整個公司約16.67%的股份，之后，其余83.33%的股份將分出其中的25%再次讓給管理層，兩項累計，奇瑞管理層將獲得公司37.5%的股份。

　　但當涉及到如何“擺平”管理層的股權分配，或者說如何“分果子”時，奇瑞遇到了最大的難題。對此，尹同耀在許多場合都沒有否認過管理層持股的問題，只是對于具體持股數始終未置可否。

　　2008年8月，奇瑞銷售公司總經理李峰悄然離職；此前，奇瑞國際銷售公司總經理張林也已離開了。對于李峰的離去，有分析認為，4年前，奇瑞曾計劃上市融資，但至今未能成行；期權遙遙無期，銷售壓力卻與日俱增，不堪重負之下，李峰選擇了離開。

　　作為民營企業，吉利雖然不涉及“改制”的問題，但如何完成從家族式企業到治理完善的現代化企業的轉變，這是李書福的核心問題單。為此，李為自己請來了“外腦”——善于資本運作的徐剛出任自己的副手。

　　“兩年來，我的主要工作是改變了吉利的家族化管理模式，成立了吉利控股集團，并引進了一批職業經理人。”2003年，徐剛向外界透露，“當然，不可能把整個集團的家族化問題全部解決，但吉利汽車投資的股權關系變得很清楚了。這有利于下一步發展。”

　　“重組就是內部的重組，早就安排好了。”在李書福看來，這樣的運作并沒有什么新意，一切似乎早在計劃之中，“吉利上市，就要把所有的資產都放到上市公司里去。”

　　不過，完成這次涉及16.1億港元的重大收購，李書福沒花自己一分錢。用于收購五家聯營公司44.19%股權的資金，將按每股1.25港元增發的12.8867億股支付。這倒與李初入資本市場時的玩法如出一轍。

　　早在2003年2月，李書福拿出其位于寧波的工廠，作價1.49億元，與當時還叫國潤控股（0175.HK）的香港上市公司進行合資，獲取合資方現金投入5055萬元。接下來，國潤控股以先舊后新方式配售6.8億股，集資4.6億元，用作與吉利合資企業上海華普的資金。而李書福依舊沒有拿現金，以上海華普的資產和汽車產品作價2億元。在完成與國潤控股兩次合資后，李書福獲得5.2億元現金投資，并把吉利在寧波和上海的生產基地全部生產性資產注入上市公司。

　　2004年1月，國潤控股宣布擬改名“吉利汽車”。一年以后，李書福正式控股吉利汽車。而善于借助“外部勢力”的李書福也完成了從一名農民企業家向資本運作高手的轉變。但自稱“奇瑞的問題我都清楚，要靠我們自己解決”的尹同耀仍在為奇瑞上市苦思冥想。

　　2007年8月17日，在李書福實施低調收權高調轉型后，46歲的徐剛徹底告別了效力5年的吉利。

　　5十字路口：燮變之痛

　　一向語不驚人死不休的李書福在“沉寂”了相當長的一段時間后，又出來“放炮”了。

　　進入2008年下半年，李書福提出了“冬泳”的說法。“冬天并不可怕，全球的經濟危機是經濟運行的正常規律，多年高位增長的全球經濟必然有一個擠去泡沫、重新洗牌的過程。汽車企業也是一樣，在確保自己安全過冬的前提下，展示自己、提升自己，就一定能為自己在經濟復蘇后贏得更多的機會。”

　　多品牌戰略的啟動正是吉利汽車在“冬泳”中所仰仗的一個策略，同時也是吉利戰略轉型中的具體實施方案。

　　2007年5月，吉利正式宣布進入戰略轉型期，其最大亮點，是由“老百姓買得起的好車”的低價成本優勢向“造最安全、最節能、最環保的好車”的技術性能優勢的轉變。“吉利是靠低價起家的，但戰略轉型后，吉利將徹底與低端、廉價劃清界線。我們不再打價格戰，不生產4萬元以下的車型，而要追求長遠和可持續的發展。”

　　吉利戰略轉型最為顯著的表現就在于產品的更新換代。在市場尚存空間的情況下，吉利從2007年下半年開始，用“新三樣”產品（遠景、金剛、自由艦）替代“老三樣”（豪情、美日、優利歐）產品。

　　與車型更新換代相對應的是吉利放慢了未來新產品的投放節奏。此時的李書福雖然偶爾還會出來“放幾個炮”，但嚴峻的車市競爭現狀，讓李書福明白“請給我一次失敗的機會”的時代早已成為過去。

　　現實讓李書福變得冷靜，也同樣平靜了尹同耀那顆“不瘋狂、就死亡”的心。

　　數年以前，尹同耀擔心的是奇瑞生存，汽車企業要生存必須依賴規模，因此，直到2004年，他還在強調奇瑞必須要長大，要在未來的幾年內實現100萬輛的規模，否則就有可能死掉。但是，今天的尹同耀卻認為多賣10萬輛、8萬輛車意義不是那么重要了。

　　在他看來，企業必須追求利潤、追求健康、追求內功。如果內功扎實，外在的東西自然就來了，比如銷量。尹同耀的屬下們認為尹總之所以從強調規模變成強調內功，是因為奇瑞已經到了非這么做不可的地步了。

　　尹同耀說，從2008年初開始，奇瑞就制定了“從生產同級別車型里的中低檔車型向生產中高檔車型過渡”的新策略，目的就是為了擺脫長期以來產品主要集中在低端的局面，提升品牌形象。

　　放慢速度，提升單品質量，奇瑞在做新的嘗試，但它和吉利其實面臨同樣的新課題。在新車當道的大背景下，競爭對手的發展速度并沒有降低。而最大化地化解由于缺乏新車而可能帶來的市場銷售業績的下滑是企業需要面對的，畢竟誰也沒有規定戰略轉型就一定要犧牲市場。

　　要質量也要銷量，如何跨過這道坎？也許是李和尹共同面對的問題。