周冠五(左一)，1985年度(本刊創刊號)封面人物。首鋼的當家人，副部級企業家。他以“承包制”和大規模的并購而成為中國企業改革的先鋒。10年之后，在首鋼因過度擴張而陷入困境、領導班子出現問題之時，他離開了領導崗位。如今在京安度晚年。

　　在對首鋼的整體印象中，給我印象最深的不是十 鋼城，也不是首鋼喊了20多年的“每年利稅遞增20%”的口號，而是周冠五的名字。

　　那還是我小時候，在首鋼工作的父親拿回了首鋼內部發行認購的首鋼債券。票面上，花紋普通、圖案一般，只是周冠五的名字清晰有力。當時，沒有人會質疑它的價值。有種說法，只要周冠五在一張紙上簽個名字，那就是錢。

　　如今，已離休6年的周冠五漸漸遠離了人們的視線。一直做周冠五秘書的蘇相林解釋：“周書記離休6年來，從不接受記者采訪。”雖然本刊記者反復聯系，但依然沒能在這個特殊的日子把周冠五的近況搬上我們的雜志。這 ，本刊只能把周冠五和他領導下首鋼的一段歷史做一番剪影。

　　首鋼始建于1919年9月，距今已有80多年的歷史。

　　曾經，首鋼是中國改革的典型，而周冠五是這個典型的帶頭人。與眾多老干部一樣，周冠五在企業中的作用是在文革后才得到淋漓盡致的體現的。1979年至1994年，是首鋼不斷采用新技術進行改造和擴建，發展成為特大型鋼鐵聯合企業的時候，同時還是首鋼以鋼鐵為主業，發展成為多元產業的“四跨”企業集團的時期。這段時間也是周冠五和首鋼的黃金時間。

　　1979年5月，在周冠五的帶領下，首鋼開始實行“承包制”，將生產任務和生產指標層層承包，級級承包，用這種新的激勵機制調動首鋼人的積極性。正是這場被樹為經濟改革中的榜樣，并被眾多國有企業紛紛效仿的承包制改革，正式啟動了近20年來以“放權讓利”和“打破工人鐵飯碗”為主旋律的國有企業改革。首鋼自此大紅大紫。

　　之后幾年，在“承包制”的基礎上，周冠五又推出了崗位責任制，實行利潤 >利潤遞增包干，把首鋼制度上的領先地位延續了下來。《北京日報》曾專題報道首鋼建立健全崗位責任制的經驗，并發表評論員文章《工業現代化的重要一步》。

　　“承包制”確實為首鋼的發展提供了良好的制度基礎。在這15年中，首鋼的鋼產量直線上升，一煉鋼、二煉鋼、三煉鋼，周冠五在忙碌中尋找到了成就感，首鋼穩穩居身中國四大鋼鐵企業之一。

　　有了穩定的基礎，事業擴張順理成章。但不幸的是，對外擴張既是首鋼改革開放絢爛的高潮，同時又為首鋼衰落埋下了隱患。

　　早在1985年，初有成就的首鋼就提出“一業為主，多種經營”的發展方針。試圖開展資本運營，努力實現企業資本效益的最大化。80年代后期和90年代初期，在周冠五倡導下，首鋼先后兼并了中國北方工業集團所屬的13家軍工廠、原冶金部所屬的兩家地質勘察設計院、原中國有色金屬總公司所屬的3家建筑企業。一時間，全國上下、大江南北，到處都有首鋼收購的痕跡。

　　1992年11月5日，首鋼1.2億美元購買秘魯鐵礦公司把周冠五的擴張計劃發展到極致。近到香港的上市公司，遠到秘魯、津巴布韋的專案，首鋼介入了全球的鋼鐵、建筑、運輸業務。首鋼已經從一個單一的鋼鐵企業，發展成為以鋼鐵業為主，兼營礦業、機械、電子、建筑、航運、金融和海外貿易，跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型企業集團，被國務院確定為120家試點企業集團和512家重點企業之一。

　　但是，大規模兼并雖然擴大了首鋼的資本規模，也給首鋼增加了很大壓力，陷入了盲目擴張兼并的誤區。周冠五領導下的首鋼突然從紅紅火火變成捉襟見肘，漫長的戰線讓周冠五心有余而力不足。在首鋼員工的心 ，盛景后的首鋼除了還不完的外債，仿佛就剩下對昔日的回憶了。

　　周冠五認識到首鋼面臨的問題不是求大，而是要集中力量求強，從單一的生產經營跨越到全面的資本經營上來。此后，經過調整，首鋼的資本經營逐步走上軌道。

　　1995年，隨著企業的發展，周冠五，開始探索由工廠制向現代企業制度的轉變。

　　但不久，由于眾所周知的原因，周冠五離休了。他沒能親手把首鋼從低谷拉起，只能親眼看著首鋼在痛苦中掙扎┅┅

　　原載：中國企業家雜志 作者:張軍 2003-12-1