盧文兵原本在牛根生麾下。一次意外的考察，讓他放棄了手中握有的可觀的蒙牛期權，來到了小肥羊。到這里，他的工作性質沒有變，只不過從“趕牛上市”變成了“趕羊上市”

　　 內蒙古包頭市烏蘭道9號，這是小肥羊總部大廈所在地。一幢并不氣派的四層樓，底下兩層是小肥羊火鍋店，三四層則是總部辦公區。盧文兵的辦公室在四層，采訪中，會嗅到樓下不時飄來的涮羊肉的香味。

　　吃涮羊肉，是盧文兵的最愛。然而，他當初從蒙牛來到小肥羊，并不是為了在小肥羊吃涮羊肉方便，而純屬無心插柳。

　　進小肥羊：無心插柳

　　2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。

　　張鋼“三顧蒙牛”，孫先紅對答應到小肥羊考察。考察當天，孫先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。盧文兵是蒙牛主管投融資和上市的副總裁。他在蒙牛負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

　　考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

　　盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。

　　這一說也就過去了。盧文兵此時并沒想到，小肥羊會與自己發生什么聯系。

　　其實，此時的張鋼，在考察過程中了解了盧文兵，對他已是“芳心”暗許。

　　這件事情的結果是：張鋼將小肥羊5%的股權給了孫先紅，孫先紅又拿出2%給了盧文兵，兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。

　　盧文兵說，他根本沒想過加盟小肥羊，畢竟蒙牛風頭正勁，自己還手握可觀的期權。

　　2004年，盧文兵接到了張鋼的電話：“你入點股有什么意義，我要你人過來。至于期權，小肥羊上市后，價值也是無可估量的。”與此同時，張鋼還給牛根生去了封信，點名索要盧文兵，并請政府出面說情，可謂“三管齊下”。事情到此，盧文兵還是有些猶豫。關鍵時刻，牛根生找來盧文兵，對他說：“去吧，如果想回來，隨時可以。”

　　老牛的這句話，似乎給盧文兵吃了定心丸。2004年，盧文兵正式加盟小肥羊，任常務副總裁，負責小肥羊財務、信息建設及日常事務工作。說到加盟小肥羊的原因，盧文兵說：“這里有我的股份，而且發展空間比較大。蒙牛不缺人才，而小肥羊需要我。”

　　萬一在小肥羊發展不如意呢？“我沒有想過以后會怎么樣。如果小肥羊發展不好，我也不會再回到蒙牛去。”盧文兵說。

　　管理出招：裁員+減店

　　走馬上任后，盧文兵才發現小肥羊完全就是一個大型的個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。盧文兵打了一個比方：“就像是若干個私營企業的簡單組合。”他說，“我沒想到小肥羊的管理如此落后，每個店面的賬目都沒有統一管理，這樣很容易出紕漏。”

　　在盧文兵看來，依據小肥羊當時的狀況，要上市，還有很長一段路要走。他告訴張鋼，小肥羊要想上市至少需要四年。張鋼的回答是：“你放手去干吧，想怎么干就怎么干。”

　　盧文兵擅長資本運作，并沒有系統地管理過一個企業。他說：“幫助企業融資上市，這是我的強項。但管理一個企業，尤其是一個餐飲企業，對我來說，挑戰非常大。”

　　怎么干？

　　盧文兵首先從部門設置、人員配備等方面入手。他幾乎裁掉了公司所有中層管理人員，重新招兵買馬，重新設立各個行政部門，讓小肥羊的管理體系逐漸規范。

　　最讓盧文兵頭疼的是，小肥羊數量太多的加盟店：“為了快速積累資金，小肥羊加盟店的門檻很低。”據記者了解，2001～2003年，是小肥羊急速擴張的三年。在這三年里，小肥羊火鍋店開遍了中國的每一個城市，店面總數達750家。龐大的加盟體系直接影響了小肥羊的經營管理效率，許多加盟商資質不高，嚴重影響了小肥羊的形象。

　　看到問題后，盧文兵立即大刀闊斧，減少加盟店的數量。很快，小肥羊的加盟店從750家縮減到300家。讓盧文兵更感意外的是，雖然加盟店數量減少了，營業額不但沒有下降，反而增加了。這在餐飲業是很少見的。

　　小肥羊上市，完成使命

　　張鋼費盡辛苦挖來盧文兵的根本目的，是要讓他幫助小肥羊上市。

　　公司要上市，財務必須規范，這也是公司做大的第一步，而這恰恰是小肥羊的弱點。2004年8月，小肥羊聘請了專業財務人員，對公司財務管理進行規范。

　　一步一步，小肥羊順利實現“變臉”，從一個“大個體戶”轉變為一個具有現代管理體制的企業。小肥羊的管理轉型和業績提升，盧文兵可以說功不可沒。在總結自己的管理心得時，盧文兵樂呵呵地說：“一方面有在蒙牛的積累，更多的是現學現賣。”

　　小肥羊離上市的目標越來越近了。

　　談投資，盧文兵是主角。英國私募基金3i首席財務官曾說：“盧文兵是個非常有感染力的人，在談判過程中，他總是能博得大家對他的欣賞分。”談判時，盧文兵給在場的人講小肥羊的過去、現在、以及未來的發展方向，對于出現的問題也毫不掩飾，同時提出相應的改進方案。也許正是他那具有蒙古草原特征的坦誠和質樸，贏得了投資人的信任。

　　2006年，英國私募基金3i和普凱投資基金(PraxCapital)，以共同投資者身份，對小肥羊出資2500萬美元，成為小肥羊的新股東。小肥羊因此成為中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位于倫敦的3i公司，資產總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒。而總部位于美國邁阿密的普凱基金，在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。

　　“風投一般是很不看好餐飲業的。小肥羊能夠吸引如此眾多的風投，是值得高興的一件事。”盧文兵說。

　　今年6月，小肥羊集團有限公司在香港聯交所主板掛牌上市，成為中國“火鍋第一股”。盧文兵順利完成使命。

　　說起小肥羊的每一步成長，盧文兵就像說自己孩子一樣興奮。他希望小肥羊把它最好的一面，展現給消費者。

　　盧文兵小傳

　　1989年，內蒙古財經學院企業管理系本科畢業

　　2003年，中國政法大學國際經濟法研究生畢業，中國人民大學EMBA在讀

　　1989~1995年，內蒙古體改委試點處工作

　　1995~1997年，內蒙古證監會

　　1997~2002年，光大證券有限責任公司投資銀行三部副總經理

　　2002~2004年，內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司任副總裁

　　2004~2007年4月，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司常務副總裁

　　2007年4月至今，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司總裁

　　盧文兵二三事

　　盧文兵喜歡打籃球。閑暇時，他會約上三五好友一起打籃球。

　　盧文兵酷愛讀書。采訪時，記者發現他的背后是一個六組書櫥，里面裝滿了書。盧文兵說：“只要看著介紹不錯的書，他都會去讀，尤其愛讀中信出版社的書。”

　　他的助理小郭告訴記者：“盧總平時總是讓我們多看書。我們公司論壇上的新書推薦，基本都是盧總掛上去的。盧總讀書的速度非常快。他每讀完一本，都會給我們講講體會。”盧文兵說：“內蒙古相對偏遠閉塞，信息傳遞得慢，人的見識也要淺一些。因此，多讀書，對他們有很大的好處。”

　　在下屬眼中，盧文兵沒有領導架子。公關部李部長對記者說：“他每次出差都不帶助理。不論是去火車站還是去機場，都是坐大巴，從來不用司機接送。如果去外地出差，公務一完，他會馬上返回，總是惦記這邊的工作。”