■文／本刊記者范亮　發自北京

　　相對于三星和LG這樣的顯示器品牌，冠捷的名字可能只有IT圈的人更為熟悉。冠捷科技自牌事業部中國區Monitor總經理徐文選對記者說，很多普通的消費者不一定知道，冠捷是全球最大的顯示器制造商，2007年出貨量為4300萬臺，占全球總出貨量的24%；在國內，PC企業的顯示器，每10臺中就有4.5臺是由冠捷代工生產的，這些企業包括聯想、浪潮、同方、方正等，因為交給冠捷生產要比它們自己生產成本更低，質量也更有保證。這個代工市場是靠規模優勢“逼”出來的，因為所有企業都愿意在保證質量的前提下降低成本。

　　靠規模制造優勢獲取利潤的商業模式是臺灣企業的一大特點，也為此涌現出一大批具有代表性的企業。但是從2000年開始，這種賺取加工費的生存方式受到了嚴峻挑戰。2007年，冠捷的銷售收入為84.55億美元，但是稅后的凈利潤僅為這一數字的2.1%。然而以品牌著稱的美國蘋果公司2007年的銷售收入為240億美元，利潤率卻高達14.5%。徐文選對記者說：“加大自有品牌的培養是臺灣代工企業的出路和任務，冠捷很早就走出了這一步。”

　　用代工求生存，用品牌謀發展

　　冠捷最早在臺灣是做彩電起家的，AOC品牌也是此時誕生的。在上個世紀80年代，隨著IT 產業的興起，個人電腦和顯示器的需求迅猛增長，冠捷將主要精力轉向了顯示器的生產。由于代工生產不需要面對個人消費者，沒有復雜的市場品牌推廣和渠道建設，只需要和品牌廠商建立良好、穩定的合作關系，就可以拿到大批量的生產訂單，而且利潤尚可。徐文選說，這就導致代工廠商沒有太多的積極性去推廣、打造自有品牌。但是好景不長，代工廠商之間的競爭日益加劇，再加上品牌廠商的選擇博弈，代工利潤急劇下滑。在這樣的市場背景下，冠捷加快了自有品牌建設的步伐。

　　迄今為止，AOC已經走過了三十多個年頭，品牌歷史比三星和LG還要長。但是，就在冠捷忙于賺取代工生產利潤的時候，三星和LG卻快速發展成為全球一線品牌。

　　徐文選在冠捷任職14年，熟悉從采購到生產到銷售的每一個環節。他說，當時冠捷遭遇到這樣的窘境，“只做代工沒有出路，不做代工沒有活路；不做品牌沒有發展，只做品牌發展很難。”冠捷在生產方面多年積累的優勢不能丟掉，自有品牌的加速發展又不是可以一蹴而就的，而且要大力發展自有品牌，還要處理好一個難題，這就是代工品牌和自有品牌的競爭關系，因為很多品牌看到代工企業發展自有品牌，就會取消代工合作關系。

　　于是，對于冠捷來說，讓自有品牌和代工業務分家就成了一個必然的選擇。

　　徐文選說：“現在自有品牌和代工業務分成了兩個獨立核算和運營的公司。分家之初，自有品牌只能從代工那邊拿產品，幫助代工那邊做產品消化。現在，我們的自有品牌業務，也可以采購其他廠家的產品，自主權更大了，越來越獨立，這樣做的目的就是打消被代工品牌的顧慮。這樣，冠捷內部就形成了兩條腿走路，一條腿是原有的代工生產，另一條就是我們的自有品牌，雖然這兩條腿還不一樣長，但是我們自有品牌的銷量一直在增加。我們制定的戰略是：用代工求生存，用品牌謀發展。”

　　以多品牌戰略對抗強勢品牌

　　三星一直是世界顯示器市場上的老大。2005年12月，冠捷以3.58億美元收購飛利浦電腦顯示器及平板電視業務。這次并購雖然把此前在全球顯示器出貨量排名榜首達16年之久的三星擠到了亞軍的位置，但在中國三星仍以31.6%的市場份額穩居第一位，飛利浦、冠捷則分別以19.1%、16.3%排在第二位和第三位。

　　但這種市場格局在2007年發生了變化，冠捷以旗下品牌AOC、Envision（易美遜 ）、Topview（拓普威）、MAYA(瑪雅) 、A-MARK拓展市場，一舉超過了三星，躍居中國市場第一位。

　　徐文選說：“相對于競爭對手的單一品牌，冠捷使用多品牌策略，這有點像寶潔的品牌運營方式。如果沿用傳統的一對一品牌競爭，冠捷的市場增長不會那么快。每一個細分市場的需求是不同的，所以我們要用不同的品牌去占領這些細分市場。臺灣有一句俗語：兄弟登山，各自努力。不同的品牌都去搶資源，最終達到目標。”

　　除了推出自有品牌外，冠捷還通過并購豐富自己的品牌線。2007年10月，冠捷收購了MAYA品牌。MAYA品牌以前為廣州訊威所有，定位于中端專業顯示器，由冠捷代工生產。徐文選解釋說：“收購MAYA，為我們攻擊對手增加了一個強有力的武器，補足了我們專業顯示器品牌缺失的短板，也讓用戶在冠捷的品牌群里有了更多的選擇。”

　　“我們內部每個品牌都有各自獨立的運營團隊，所有的團隊都努力開發經營自己的渠道，耕耘自己的市場。”徐文選說，“市場好比一個大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，總部集中管理，總部給資源，大家爭市場，你不吃的、你吃不到的，別人依然在吃，并不會主動分一塊給你。不同的品牌后面有一個共同的名字叫‘冠捷’。而冠捷是全球最大的顯示器生產商，擁有為很多大品牌代工的強大能力和比較長的歷史，這就可以為我們的每一個品牌做信用背書，這就像為飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳品牌做信用背書的是寶潔。用戶即使不熟悉TOPVIEW、A-MARK等品牌，可當他得知這些品牌是冠捷的子品牌時，他們就會信任這些品牌。”

　　物超所值，薄利多銷

　　蘋果公司的顯示器很專業，也很唯美，但價格很貴，所以利潤率很高。徐文選說：“這類產品不是普通消費者買的東西，除了產品設計和專業功能之外，蘋果公司的產品更多的是滿足了粉絲消費者的炫耀心理。沒有人能模仿蘋果公司，所以冠捷所有的品牌都不是這樣的定位，我們知道自己是為誰服務的，蘋果公司的消費者不是我們的主要目標客戶，我們也沒必要把蘋果公司當成我們的主要競爭對手，因為大家占領市場的策略不一樣。冠捷旗下的五個品牌一直以來都在走‘物超所值，薄利多銷’的路，這也是我們既定的戰略。”

　　1992年冠捷在福建設廠，將AOC品牌引入內地，定位比較高端，主要針對零售DIY市場和行業大客戶，通過電子市場、家樂福、BestBbuy等零售渠道銷售，是冠捷的旗艦品牌。Envision比AOC的定位稍微低一點。TOPVIEW主要針對學生市場，因為學生在學習期間的消費能力還不是很強，而且他們對品牌的要求也不是很高，但是價格要便宜，質量也要有保證。MAYA的定位是中檔專業顯示器，為買不起高檔專業顯示器的客戶提供了新的選擇。A-MARK定位于低端市場，幾乎沒有做過廣告宣傳，但是借助冠捷的好名聲每年也能銷售幾十萬臺。

　　有錢用在刀刃上，決戰終端

　　連同AOC在內，徐文選覺得目前冠捷的品牌都還是小眾品牌，大眾知名度還比較低。冠捷在中國市場每年有1億元左右的推廣費用，要按照每個品牌的銷量進行分配，錢不多，但要花在刀刃上，為了避開和三星、LG這樣的競爭對手硬拼，冠捷選擇了終端店。

　　“店面的展示工程很重要，消費者進入電腦城是買產品的，所以我們重點在IT賣場、顯示器專賣店、DIY店做廣告，不管消費者是買系統機還是DIY，他們一抬頭就能看到我們的品牌廣告，要么是AOC，要么是Envision，或者是TOPVIEW、MAYA。”徐文選說，“一般情況下，消費者買電子產品都會貨比三家，要在電子市場轉來轉去看半天，對比哪個商家的價格更低，對比哪個品牌的性價比更高，而我們的廣告就會出現在消費者經過的每一個地方，比如賣場入口、走廊、電梯、頂棚上的POP招貼，終端促銷人員手里的產品宣傳單頁，等等。而且，我們的經銷商還會告訴消費者，AOC品牌可以保修三年，這不是每一個品牌都能做到的，而且是全球第一大顯示器生產商生產的，很多國際知名品牌都是由冠捷代工生產的。這樣，消費者就不會再猶豫不決，知道自己應該怎么選擇。”

　　徐文選說：“我也不是做品牌出身的，不是品牌專家，我也需要學習。我們邀請國際知名的品牌顧問公司指導我們怎么做品牌，把我們在全國各地的區長、銷售人員集中起來進行封閉式的品牌集訓。我們的干部學會了以后，再培訓經銷商、店頭面的老板以及幫我們賣產品的銷售人員，把品牌觀念和方法傳遞給他們，讓他們知道怎么樣做品牌。現在，這是我們每天都要做的事情。”

　　唇亡齒寒，與經銷商結成同盟

　　三角形具有穩定性，徐文選說冠捷一直在構建一個冠捷、經銷商、消費者之間的三角關系。他說：“我們面向客戶直接提供服務，同時也向經銷商提供服務。我們與經銷商不是單純的代銷關系，經銷商如果倒了，冠捷也倒了；冠捷倒了，經銷商也倒了，我們之間誰也缺少不了誰。如果今天經銷商倒了我不管他，明天我倒了經銷商也不會管我，最后我自己一定倒掉了。”

　　徐文選特別指出，冠捷與經銷商是唇亡齒寒的關系，有了這種認識，雙方的關系就非常健康。“很多企業做不到這一點，外國企業更難做到這一點，但是我們做到了，我們也獲得了經銷商的支持。經銷商信賴我們這個團隊，幫我們賣產品，這并不是說我們的產品是最棒的、最先進的、最便宜的，你能不能讓你的經銷商賺到錢，能不能在市場大起大落的時候賺到錢，這才是關鍵。”

　　“我們不會給經銷商壓貨，對經銷商說：你今年要做到30萬臺的銷量，做不到這個數量，明年不換別人做。這種無情無義的事，我們是不會做的。我們要是真的這么做，也不會有經銷商愿意跟我們長久合作。所以跟我們合作5年、10年以上的經銷商非常多，大家都跟朋友一樣，因為我們的思維方式跟他們是一樣的，我們的榮辱、賠賺跟他們是一樣的。核心就在這里。”