出場人物：

　　張瑞敏 倪潤峰 李東生 陶建幸

　　關鍵字：

　　中國制造

　　影響力：

　　國際化產業鏈流程再造

　　成功基因：海爾管理的成功與TCL營銷的成功

　　過往二十余年，海爾的成功，是管理的成功，TCL的成功，是營銷的成功。

　　張瑞敏的管理，來自實踐，而非本本。

　　因產品質量不過關，張瑞敏怒砸冰箱以保信譽的事件，不僅在海爾內部掀起了重質量的管理革命，而且成為中國制造史中廣為流傳的掌故。

　　1984年，35歲的他在海爾新官上任三把火時，與工人約定的13條規矩中，就有一條“不許在車間大小便”，他不要虛的，只要實際的。那時這家青島的冰箱廠連年虧損，人心渙散，一年換了4任廠長。工人對新來的張瑞敏也在觀望，有員工對著工廠旁邊的火葬場大煙筒說，這個廠是火葬場的八車間，意思是廠子遲早要垮。二十年后的2005年，張瑞敏回憶說，那時制定一些必須做到的制度，一個目的就在“言必行，行必果”，建立管理者與被管理者之間的信任。

　　日后讓張瑞敏名揚天下的“OEC”海爾模式也是來自實踐。工廠要發展，張瑞敏就和當時家電第一代企業一樣，找關系從國外引入生產線，引入了那條利勃海爾的冰箱生產線后，當年要達到9000臺的產量，張瑞敏就把目標分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后來就演進成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。

　　適逢政府要搞活國有大中型企業，卻無成效。1994年，有人將海爾在冰箱廠推行了3年的“OEC”歸納為“海爾模式”，撰出《一種值得借鑒推廣的企業內部管理模式——關于青島海爾集團“OEC”管理即海爾模式的調查》一文，朱镕基、鄒家華、李嵐清皆做出批示，海爾的經驗開始在全國推廣，11月14日消息傳出后，海爾股票大漲，為當日上交所漲幅第一。那之后，每年前往海爾學習調研的人數達到了40萬人次。

　　這之后，張瑞敏不斷歸納出海爾的管理模式與方法：“OEC管理模式”、“市場鏈管理”、“休克魚”、“斜坡理論”、“SBU”、“人單合一”……

　　之所以將海爾的成功歸結于管理，兩個事例足以說明，其一是海爾的產品戰略選擇，在其他冰箱廠紛紛降價之際，海爾逆勢而行選擇了提價，并獲成功，就是由于內部質量管理的到位；其二是在兼并紅星電器、黃山電子等海爾早期擴大規模的過程中，張瑞敏所稱的吃“休克魚”，就是用注入企業文化與管理的模式。此外，從海爾的發展史中可以看到，地方政府讓海爾并購紅星電器是在海爾模式被推廣后的1995年，海爾在管理模式被承認后，在并購及開發區土地劃轉、信貸支持、稅收優惠上均獲益匪淺。

　　海爾對中國商業的貢獻首先應該是售后服務。售后服務曾一度是海爾品牌的代名詞，它所創立的售后服務標準是中國領先的；其次是制造的管理，這表現在流程再造上，到今天“張首席”還在提重造流程；再次是物流管理，張瑞敏有一句名言，大致上是這么說的：“海爾要實現零庫存，海爾的倉庫都應跑在公路上。”

　　在機會導向的中國市場，重管理的張瑞敏讓海爾獨樹一幟，這讓海爾的品牌形象也成為國內白電之首。

　　在李東生執掌TCL之前，TCL的主業是電話，今天，TCL的兩大支柱則分別是彩電和手機。李東生做彩電時，并無先天優勢，據傳當年他與黃宏生相遇，那是他在華南理工大學的老同學，他們彼此對對方說，發現了一個賺錢之道。坊間傳言，兩人就像赤壁之戰時諸葛亮和周瑜一樣，各自將答案寫在手心，打開一看，都是“彩電”二字。

　　上世紀80年代中期，靠外匯和彩電發家的，就像今天地產發家一樣的暴利。當時市面上的主流是21英寸彩電。李東生在營銷策略上則直切高端的29英寸彩電，TCL自己沒有生產能力，就委托香港長城集團生產，外資品牌的29英寸彩電售價7000多元，李東生則將以王牌彩電命名的同類產品以3000~5000元的價格拋向市場，大獲全勝。其實李東生并不是最早進入這個行業的，但是，他注重建立品牌和營銷網絡，將TCL的品牌拓伸到了家電和電工等領域，到1996年，TCL在全國有了53家銷售機構網絡，后者居上，產銷達到全國第4，同年，進入彩電才3年的TCL兼并香港陸氏彩電項目，其中，銷售網絡的建立功不可沒。1996年~1998年，彩電項目讓TCL年盈利均在20億元以上，有一年還達到了30多億元的盈利。

　　TCL的手機業務，更是營銷成功的典型個案。眼見手機行業要爆發了，1998年，萬明堅請命李東生介入手機，這是李東生的一名營銷大將，有營銷狂人之稱。事后我們能知道，TCL手機的成功，并非手機系統的成功，其質量和技術如那個時期所有的國產手機一樣欠缺，據當年TCL集團品牌管理中心總經理戴鋼爆料，TCL手機的返修率曾高達40%。但是，萬明堅營銷制勝，用概念式的寶石手機奇兵出擊（盡管后來大家知道那鉆石并不值錢），采取代理制+深度分銷的混合式包銷方式，在2001年時，找來韓國紅人金喜善出任TCL手機形象代言。這些極致的營銷手法，讓TCL成為當時手機市場國進洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手機業務給TCL帶來的盈利，一度被李東生稱為是支撐了整個TCL集團。

　　TCL之所以被業界認為是一個營銷公司，至少有兩個例子可以為證：第一是PC，另一個是手機。

　　這兩個業務都是起因于TCL的多元化。TCL在電腦上沒有儲備，但是李東生抓住了三個機會。首先是吳士宏從微軟離職，把吳士宏聘請到TCL；其次是抓住了INTEL作為當時電腦升級換代的主導者要推出奔騰4D的機會；最后，由于INTEL和聯想之間的間隙，INTEL選擇了TCL成為了奔騰4D的發布者。在這次機遇中，雖然利用營銷手段大賺了一筆，TCL卻沒有借此樹立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最后不得不變賣業務。

　　綜觀TCL發展PC的過程，TCL更像是一個十足的投機者，不是一個產業者的思維。TCL的手機發展更能說明這一道理。

　　國產手機還很稚嫩時，因為那一款經典的3900，科健曾是短暫的執牛耳者；更長于營銷的TCL也看清了這一點。技術、專利和設計對中國手機制造商來說，都是非常致命的不可承受之重，但通過歐美的技術、專利，TCL借助了韓國的設計，以及自己獨特的營銷思維，成就了TCL手機的一時輝煌。

　　當然，這樣的成功同樣沒有產業基礎支撐，一旦歐美手機反攻，TCL就會陷入困境和虧損。

　　國際化路徑：海爾的先難后易與TCL的先易后難

　　張瑞敏和李東生，兩人做企業思路的不同，實際上是兩位企業家性格的不同，也是兩種公司的路徑選擇不同。張瑞敏有思路，但是沒有條件，也沒有激勵；李東生有條件，也有激勵制度，但是沒有好思路，或者說李東生是一個投機者。

　　2004年，當李東生遇到GE前CEO杰克·韋 爾奇時，問有什么辦法能讓湯姆遜扭虧為盈？韋爾奇的答案是，GE將彩電業務賣給湯姆遜，就是因為賺不了錢，如今也想不出辦法讓這個業務再賺錢。那時李東生意得志滿，認為自己是有辦法在18個月扭虧為盈。

　　張瑞敏沒有去參加與韋爾奇的對話，有人問他為什么，張瑞敏回答:“就是聽貝克漢姆講三天三夜，也解決不了中國足球上不去的難題。”

　　事后知道，湯姆遜在和TCL談判之前，也曾找過海爾，但是海爾沒有要。據胡泳在《海爾教科書》一文中透露，張認為湯姆遜出讓的是制造部分，而對國際化企業來說，最重要的是前端的設計和后端的流通網絡，并且湯姆遜的開價主要是品牌的錢。“在國際上打品牌究竟是打海爾還是打湯姆遜呢？如果打湯姆遜，海爾就永遠不可能真正做起來；如果不打湯姆遜，這個錢等于是白花了。我們也研究過，湯姆遜比較值錢的可能是它的研發體系，可能開出很高的價錢。問題是過來之后，研發團隊如果不想做了，等于是個零。你花的錢都沒了。它一個研發體系，一個品牌，說值錢也值錢，說不值錢也不值錢。這是很大的一個問題。”

　　在跨國并購方面，李東生走得激進，張瑞敏走得保守。事實上，在海爾與TCL的國際化路徑上，張瑞敏與李東生是兩種完全不同的思路。

　　李東生采用的是“先易后難”策略。先進入越南、印度、俄羅斯等新興市場，然后再進入歐美發達國家。下決心國際化是1997年的事，那一年東南亞金融風暴，出口產品結構以OEM 和ODM為主的TCL訂單大量流失，這讓李東生萌生了在海外自建銷售渠道和產品推廣的想法，那一年，李東生才成為TCL集團的掌柜，他把國際化設定為了公司的戰略目標。真正國際化的行動還在兩年之后，到1999年，李東生才派出易春雨等14人前往越南開拓海外市場。李東生的一個朋友從美國打來電話，聞訊大驚，問李是否拿得準？李說，也沒有把握，不過總得試一試。

　　張瑞敏采用的則是“先難后易”策略。他要讓海爾先進入歐美發達國家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家。這與他的品牌情結有關，上世紀80年代他引入冰箱生產線時，第一次和德國人打交道，張瑞敏覺得設備太貴了。結果，不但沒有砍下價，還得到了一個對他刺激很大的回答，德國人說，我們就是這個價，因為我們是日耳曼民族，是最優秀的民族。張瑞敏多次在公開的場所說，多數中國企業出口是為了創匯，而海爾的出口，是為了打造世界級的品牌，所以，貼牌的事情，海爾不做。

　　TCL初期在越南等新興市場試水時，確實收到了效果。然后李東生開始殺向歐美，在歐美市場，他采用的是并購手法，先是在2002年以820萬歐元并購德國老牌企業施耐德，然后在2004年TCL集團整體上市之后，雙拳出擊阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務。在他做出這個決定的時候，TCL內部很多人反對，彩電元老人物胡秋生看了合同后，堅決表示不能簽，但是李東生決心已定，“力排眾議”。

　　然而，他對并購整合所謀劃的增長策略、協同效應和品牌及新業務拓展并未奏效，結果，他遭遇了前所未遇的壓力，2007年，他袒露，沒有達到目標的內疚和自責是壓力之因。并購后的第二年下半年，成為了自己最艱難的時候，甚至已經對自己的情緒造成了困擾，那段時間，他的情緒很低落，瘦了差不多20斤，原來三尺五的褲腰，到2006年11月只有三尺二褲腰了。李東生最終承認了自己的失敗，這是他1982年參加工作以來，第一次沒有完成自己的目標。

　　海爾的國際化也一直遭受評議，張瑞敏聽的多了，就反問：“誰都說我們走出國門有風險，但是，有誰能告訴我不走出國門又有多少風險？”

　　到2002年，他終于讓這家公司在美國紐約有了自己的大廈，張瑞敏將它命名為海爾大廈。他的“先難后易”的策略如今已走到印度，在印度，海爾設立了全資子公司，張瑞敏說，要用5年時間讓印度成為中國之后的第二大市場。今天的海爾成為了世界第四大白色家電制造商，在全球30多個國家建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司。

　　但是我們現在還無法給張瑞敏“先難后易”的策略打分，在美國市場，海爾的品牌還是無法成為主流，這也是張瑞敏不滿意之處。對于海外利潤貢獻率達到30%，海爾尚未達到。

　　對海爾與TCL的國際化之路，還不到成敗相論的時候。還是公元前133年的那一幕，漢武帝設30萬大軍埋伏馬邑，欲殲匈奴兵，結果無功而返。有人說，“馬邑之圍”敗了，唯獨后來的大將軍衛青看得準。衛青對武帝說：“從戰術上看，馬邑之圍是失敗的，但從戰略上看，則是大大的成功。”

　　未來革命：TCL的“修船期”和“海爾矩陣”

　　TCL旗下有三家上市公司，分別是在A股的TCL集團，在香港的TCL多媒體科技、TCL通訊科技。2007年，TCL全球營收390億元，它銷售了1501萬臺彩電，1190萬部手機，這個數字包括了代工。

　　但是，并購失敗的TCL并不被投資者看好，過去股市大牛之際，它的股價在滬深兩市一度倒數第二低。《福布斯》還封給了李東生一個雅號“最差老板”，這距離李東生被CCTV評為2004年年度經濟人物不到兩年。那一年李東生曾向韋爾奇探討過社會對企業家的評價，現在看來應驗了，韋爾奇說：“有這么多的新聞記者，每一個人現在都在辦報紙、辦雜志，他們有一天會說你是一個非常出色的人，有一天說你是非常糟糕的人，有一天會說你收購湯姆遜是一個愚蠢的決定，如果成功了，他們會說你是一個天才，你不要管他們怎么說。”

　　承認并購失敗的李東生砸鍋賣鐵，他6000萬元出售了TCL電腦，5億元賣掉了無錫低壓電器業務，1.62億元出售了惠州一片廠地。用財務手法，STTCL摘了帽，又增發液晶電視模組，那個項目第一期產量為233萬件，這能讓TCL到2009年時液晶電視產能達到600萬臺，他要提高主業的競爭力。在去年12月公布重組公司業務，他將諸侯制的TCL重組成多媒體、通訊、家電、部品四大產業集團，與房地產及金融投資、物流及服務兩大業務群構成了“4+2”框架。TCL能走多遠，分析師們最常擔心的是兩個：如何將傳統的CRT彩電優勢平移到新型平板電視，如何在國產手機紛紛敗北的現實下占有一席之地。雖然是4+2的框架，彩電和手機已經是TCL事實上的主力軍。非常不幸的是，均身處逆境。在TCL并購湯姆遜事件中，李東生曾坦言一個判斷的失誤，他沒想到平板電視會那么迅速地取代CRT電視，他原本看中了湯姆遜一項DLP微顯技術，后來發現，對產品和技術都判斷失誤了。

　　并購的失敗讓TCL進入修船期，在這期間，這家公司還出現了一批副總裁相繼離職的現象，事實上，昔日手機的萬明堅、電腦的楊偉強、海外市場的易春雨均在震蕩中出局。李東生新的大將陣營將會在未來戰場中如何表現？

　　所有的人都可以對TCL沒有信心，但李東生不能，在兩個月前TCL集團發布一季度報告時，李東生稱“沒有哪家中國企業能像TCL這樣，在經歷了這么巨大的虧損之后，仍然能夠站起來，而且企業內部沒有出現財務危機”。

　　從2004年開始，盛譽之下的張瑞敏開始變得低調。另一方面，外界對海爾的質疑也開始出現。事實上，從2001年開始，海爾的發展速度開始放緩，那一年海爾的營業額是620億元，2005年是1060億元，而到2007年，海爾的營業額是1180億元。

　　張瑞敏發現海爾處在了高原期，而競爭對手都在珠穆朗瑪峰上。他說：“十年前，我說什么，大家照著做就可以。那個盤子，我一個人就能‘看’得過來。”而現在的海爾就像一幢大樓，作為企業的最高負責人，自己對下面發生的事情可能永遠也不知道真相。張瑞敏說：“怎么打通這幢大樓，化解大企業病，就是海爾永遠要面對的課題。”

　　2002年的一個周六，張瑞敏與海爾中高級經理人互動培訓時出了一個問題：如何讓石頭在水上飄起來？他給出的答案是“速度”。12年前，一名外商也問了張瑞敏一個問題，“10年后海爾能否還有當年的活力？”那時，海爾是該外商在中國見到的最有活力的公司，外商當時相告“那些日本公司10年前個個充滿活力，但是如今風光不再”。當時，張瑞敏并沒有將這個問題當回事，直到2006年，才真正明白這個問題背后的含義。

　　在海爾內部，張瑞敏正指揮著一場SBU革命，這場革命旨在讓每一個海爾人成為一個市場單元。SBU源自張瑞敏1998年所提出的“內部模擬市場化”，他原本計劃用10年時間完成，但是去年發現，10年的時間還不夠。

　　2007年4月26日，張瑞敏又提出海爾將用1000天時間，完成2000個到2500個流程的構建。事實上，這一計劃也是張瑞敏近年來一直提出的“SBU”、“人單合一”發展模式的繼續，為的是解決大企業的速度問題。

　　一個今年3月來自楊綿綿的講述中，張首席正在為海爾打造一個系統。這個系統始于2007年，海爾將在2010年由一個大集團，變成6個小集團，包括：白電產品、數字家電、家居集成、零部件模具、渠道系統、金融產品。與這6個小集團對應的，是7個職能部門，它們將共同組成海爾矩陣。在海爾矩陣完成之后，海爾將走一條綜合型的國際化集團轉型之路。6個產品集團將各有不同模式。楊綿綿曾對《中國經營報》記者表述過如下決心，“轉型的挑戰很大，難度很高，也不一定能成功，但不成功就得死。”

　　而目前，在海爾集團的網站上，我們看到的海爾集團由12個產業及主要產品構成，分別是：家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、地產、電器產品、生物醫療設備和數字家庭。

　　破解“大企業病”是張瑞敏近年來的挑戰，這直接關系到海爾能否成為世界一流的企業。但是問題接踵而至，2007年，張瑞敏在接受采訪時稱，海爾面臨的最大困難，是集團最主要的產品——白色家電遇到了發展障礙，那是海爾起家的產品，如今利潤薄得像刀刃，只有2%~3%。

　　這個挑戰不獨是海爾的，也是整個中國制造業正在面臨的。

中國經營報記者：謝揚林     新浪財經獨家稿件聲明：該作品（文字、圖片、圖表及音視頻）特供新浪使用，未經授權，任何媒體和個人不得全部或部分轉載。