陳友忠

　　 在中國，伴隨著越來越多的“快速成長公司”的成功，國內VC市場上也出現了“快VC”群——無論從基金的募集時間、間歇期（幾期基金之間的間隔時間）、基金的生命期以及基金規模來看，都打破了過去美國歐洲VC的舊有規律，以更快、更短、規模更大而群起。

　　 過去一年間，有幾只新的“超級基金”募集成功，新募集時間距離他們的上一期基金都還沒超過兩年時間。鼎輝投資（CDH PE）完成其第三期PE基金募集，規模從II期3.1億美元跳升到16億美元，而鼎輝的另一只風險投資基金（CDH Ventures）也從I期2億美元規模擴增至II期5億美元；軟銀賽富（SAIF）第三期基金規模達到11億美元，此時據其6.43億美元的二期基金也不到兩年時間；KPCB的首只海外基金——凱鵬華盈中國基金，規模達到3.6億美元，而TDF的前一筆基金才1.2億美元；Sequoia China的規模也從2億美元急速擴增到二期的7.5億美元；藍山中國基金I也從3億美元增長到基金II 的14.5億美元；2008年初寰慧投資（GGVC）也由二期的2.3億美元跳升到6億美元……

　　 這種現象的出現在西方是不可想象的，因為美國的VC都經歷了十幾或二十年才走完這個過程。

　　 風險投資行業是一個需要眼光、耐心和毅力的行業。一只創投基金的存續期通常在十年左右時間，投資期則集中在前三年，很難在短期之內評判一只基金的成功與否。多數的美國創業投資基金都是從較小規模做起，逐漸累積成功經驗，再逐步做大基金規模。例如，創建于1972年的KPCB，其曾投資過Google、AOL、亞馬遜等著名公司，直到1999年，才募集了其歷史上最大規模的“9號基金”，總額為5.5億美元。其后直到2006年，其“12號基金”才再突破總額為6億美元。

　　 相對于美國市場，中國創投公司基金規模，在短短幾年內就達到甚至超過美國的水準。并且這些基金都得到國際著名機構投資者的垂青，創造了又一個新的“中國奇跡”。

　　 具有中國特色的改革開放環境和高速發展中的中國經濟是“快基金”的誕生的土壤。在這個大的經濟背景下，以尋求高增長企業為目標的VC行業，才可能在短時間內取得驕人的成績和回報；同時，在這個以人為本的行業，具有國、內外雙重經歷和背景的GP們打造出一個又一個“快公司”的完美成績也吸引著國外投資者，決定大規模投資。像創業投資循環一樣，成功的企業家和風險投資家都會被相信，他們能不斷地復制成功。

　　 基金規模增大可以在投資中體現出競爭優勢，但同時由于擴張太快，其發展過程中也出現了很多挑戰。

　　 首先是管理團隊快速磨合的挑戰。創投基金團隊一般都是精英化組合，一個優秀的基金團隊涉及包括人員組建、企業文化、合作智慧、領導者精神在內的各方面要素的融合。當資金規模迅速擴大后，基金面臨確定何種管理模式，組建團隊以及解決成員間的磨合等問題。人與人之間的共事與合作，尤其是強人、能人之間的合作能否實現“1+1>2”，是對本土VC團隊的最嚴峻考驗。

　　 其次，“快基金”在投資管理上也存在挑戰。由于從前一期的基金到新基金呈倍數成長，有趕快出手的壓力，會在較短期間內積極投資。盡管創投基金的供應成倍增長，但值得投資的新創項目的數量卻不可能同比例快速增加。供需不平衡，引發項目的估值提高，也有可能壓縮到未來獲利的空間。

　　 第三，對企業增值管理上存在挑戰。創業投資中最重要的一環是為所投企業提供增值服務，包括戰略、財務、人力資源、商業模式、合作等各方面的輔導與支持，幫助企業解決成長中的困難�！翱旎�金”因其規模巨大，投資項目眾多，可能管理太多企業，因此，在分配和平衡時間及投入這一點上面臨挑戰。

　　 在“中國奇跡”的特殊土壤下，“快公司（Fast Company）”與“快基金(Fast VC)”相繼應運而生，但“快速”并不是終點，企業在快速發展、上市后，應該繼續打造其在全球市場上更為成熟的競爭力，實現由“快速”到“卓越”的轉變。而對于極速擴增的創投基金來說，如何保持其成功的投資紀錄，相應地調整人才管理模式，清晰戰略，才能更好地在中國大地上不斷地“復制成功”，演繹新的創富神話。

　　 (作者系智基創投總經理、合伙人)