■本報記者 姜業慶

　　 隨著農總行一系列人事變動和內部機構改制的推進，農行股改工作也已經越來越臨近沖刺階段。

　　 按照外界的猜想，農行將在年底前完成股改工作。對于農行內部提供的時間表，５月底前完成股改方案。但是時間已近５月中旬，農行的股改方案遲遲沒有提交。此前，農行上報的股改方案已經幾易其稿并上報相關方面，但都因各種各樣的原因被打回。

　　 首要一點是其巨額的股改成本。４月３０日，中國銀監會發布的《２００７年報》顯示，農行２００７年末不良貸款余額８０６５．１億元，需要計提的貸款損失準備高達６５３９．９５億元，即使將資本金轉為撥備，缺口仍將達５１８６億元。按相關資料，農行２００７年末貸款余額３．４萬億元計算，不良率為２３．７％。

　　 有分析人士指出，“這是農行股改的財務基礎，也決定了農行股改的成本。”“即使填補撥備缺口加上匯金將對農行的４００億美元注資，農行股改的財務成本可能將達８０００億元之巨。”

　　 其次是其公司治理水平。有分析人士指出，不良貸款率的多少直接反映了銀行治理的高下。股改上市雖然使得所有人缺位問題和風險管理能力有所好轉，但并不能解決國有銀行產生不良貸款的病根。因此，盡管注資和上市對銀行的發展來說是非常必要的，然而更關鍵的是政府對銀行的認識、監管理念，以及改革方向的把握，這才是問題的實質，并決定著中國銀行業的制度安排和運行機制。而對農行來說，其改革的難度相對更大，因為它既要達到國有商業銀行改革的基本標準，又要滿足農村經濟金融發展的現實需要。因此，這８０００億元改革成本是否花得值，就看農行股改操刀者能否真正推進銀行體制的深層變革。

　　 第三是由于如何破解服務“三農”與商業化運作結合的難題。全國金融工作會議為農行改革定調，明確了“面向‘三農’、整體改制、商業運作、擇機上市”的原則。

　　 項俊波說，農行改革必須堅持“面向‘三農’”的市場定位，因而改革難度和復雜性更大，“這是農業銀行最顯著的個性特征”。目前農行有５６％的人員、４５％的代理和５４％的存款分布在縣級地區。作為大型商業銀行，因其既是商業銀行，同時又是帶有公益性質的扶持農業發展的金融機構，因此該行股改核心是破解服務“三農”與商業化運作結合的難題，即尋找大商業銀行服務“三農”的成功路徑。

　　 按農行辦公室提供的口徑，當前，農行正處于股改關鍵時期，不良資產摸底等各項股改準備工作已基本就緒，商業化模式服務“三農”的試點５月底即將結束。農行的支農試點也證明，商業化運作與服務三農并不矛盾。去年９月，農行選擇在福建、湖南、吉林、四川、廣西、甘肅、安徽和重慶８個省市區開展了面向“三農”金融服務試點工作。８個省市區均取得了良好的自身經濟效益和支農社會效益。

　　 不過，值得致意的是，該行行長項俊波５月１０也不得不指出，農行面向三農存在的三大矛盾和挑戰。第一個是集中化的矛盾。近年來，包括農業銀行在內的大型銀行在集中管理、收縮戰線等方面做了很多工作，而三農市場分布甚廣。

　　 第二個是三農客戶信息分散，風險控制出現矛盾。目前各家大型商業銀行的風險管理體系基本上都是根據城市客戶建立的。這些城市客戶最大的特征就是各種信息，包括財務報表、憑證、書面文件等都齊全。但是三農方面往往很難體現有效的信息，更多是希望周圍的關系來了解信息，需要更多的經驗。如果把現有的風險管理技術、流程簡單的用到農村市場就會出現兩種情況，要么影響對三農的工作，要么是造成新的風險。

　　 第三是三農差異性的需求出現了矛盾。特色資源開發、農村基礎設施建設、農業產業化經營等金融服務差距很大，擔保方式也有很大的差異。

　　 在新的市場定位下，如何應對這些挑戰？項俊波表示，農行結合我國二元經濟結構的特點及農業銀行橫跨城鄉的特性，正在努力建設一套獨具特色的管理模式。在經營發展戰略方面，借助國家大力推進社會主義新農村建設。要面向三農，提早培育潛在的目標客戶，盡快培養農行的優勢。

　　 　　組織戰略方面，農行要更加貼合三農目標的工作，創建內部管理制度，打造農行廣大的網絡。在資源配置方面，農行在三農業務方面，配置經濟資本、安排固定資產投入等，獨立反映他們的經營成果，以便對服務商的成效進行評估。

　　 值得欣慰的是，農總行在農行進行新一輪人事布局的同時，農總行的內部機構改革也在悄然進行中。“這一切都是在為農行股改在做最后的沖刺”農行相關人士說。

　　 據悉，新一輪的機構改革涉及到多個核心部門，包括對公業務部、個人業務部、政策規劃部、人力資源部、軟件研發中心等。６月之前農總行要成立產品研發部，產品研發部是在整合了農行研究室、軟件開發中心的兩個部門的基礎上成立的，其未來將擔負農行產品研發的統一規劃管理和組織牽頭實施。而在此之前，農總行已經全面啟動了“三農”業務板塊的機構改革，在總行設立了“三農”政策規劃部、“三農”對公業務部和“三農”個人業務部。