在中國工程機械的品牌星空，中聯重科似乎總是收斂自己的光輝。

　　行業里一出出折子戲“你方唱罷我登場”總是熱鬧不絕，而中聯重科依然從容于“至誠無息，博厚悠遠”。

　　但這一切，無改于中聯重科成為中國工程機械利潤率最高的、最具成長性的企業。而對于湖南的新型工業化戰略而言，中聯重科的成長甚至帶動了一個產業的興盛。如今，長沙工程機械產業年銷售收入已達數百億元，產業集群已是生態莽原。

　　4700米，這是卓越企業與優秀企業的分界點，也是中聯重科能量爆發的高峰。而中聯重科的競合理念正是這種能量軌跡的出發點，中聯人的心中始終是產業發展的藍色夢想。

　　青藏鐵路，是一條天路；

　　要理解中聯重科，就首先尺度一下她曾經達到過的高度。

　　機械設備如同一個人，在缺氧條件下也會運行艱難。青藏鐵路要修建成功，就必須有與其高度相匹配的筑路裝備。

　　國外進口的筑路裝備，同樣也不能滿足青藏高原的施工條件。

　　這就是一個征服高度的事業。

　　上個世紀70年代，長沙建設機械研究院老一輩科研人員和中科院、鐵道兵的專家一起進行青藏鐵路施工機械試驗工作，為青藏鐵路二期施工打下了第一個勘探樁基孔。

　　2001年初，中聯重科決定為修建青藏鐵路研制高原型振動壓路機、高原型混凝土泵、混凝土布料機等高原工程機械。

　　2001年8月，中聯的高原型振動壓路機在青藏鐵路沿線西大灘，通過了機械工業高原工程機械產品質量監督檢測中心的檢測和認證。也就在這個月，中聯的高原型混凝土泵運往昆侖山口隧道工地。而后，中聯成為青藏線上混凝土泵所占份額最大的供貨企業。

　　青藏線海拔4000米以上的施工段，絕大多數是中聯的壓路機，海拔4700米以上的施工段，全部是中聯的壓路機。

　　4700米，是工程機械裝備業的世界高度，是卓越企業與優秀企業的臨界點。

　　讓我們暫時告別對高度的景仰，再度回到對中聯重科出發之處。

　　在湖南長沙，從黃花機場到市區不足15公里的范圍內，聚集著中聯重科、三一重工與山河智能三家工程機械裝備業上市公司。這在世界范圍內也是絕無僅有的。

　　這一產業格局很自然讓人想起美國的汽車名城底特律：在那里聚集了通用、福特與克萊斯勒三大世界級汽車制造商，底特律也因此成為名副其實的汽車之城。

　　長沙，這一歷史名城，有一天城市的別名會不會是“裝備制造之都”？這不是不可能的。三家上市公司，行業年銷售額達300億元人民幣，裝備制造業已經成為這個城市的工業支柱。

　　獨木難成林。林者，生態之謂也。

　　中國工程機械裝備企業多數以城市名作為企業名或品牌名的限定詞，如徐工、柳工等。在這些城市里，品牌都是一枝獨秀。只有長沙的工程機械裝備業在上演“三國演義”。

　　長沙的“三國”之所以能夠鼎立，是因為各品牌間有著獨特的氣質。

　　中聯重科，科研院所的血液里流淌著老成持重，科技人員創業型企業又為其平添了堅韌與無畏。

　　三一重工，以民營企業所特有的靈活機制而在產業內迅速崛起，外向奔放。

　　山河智能，以中南大學為背景，游走于中聯重科與三一重工之間，在挖掘、樁工機械領域中異軍突起。

　　人們說，因為有了中聯，三一從婁底山區來到了省會長沙，因為有了中聯和三一，工程機械產業從此有了跨越式發展的磁場，各種要素的匯集使山河智能一蹴而就占有一席之地。

　　從中國機械裝備業的大勢來看，打造世界級品牌的課題已經提到議事日程。

　　長沙的工程機械裝備產業集群，很可能就是中國工程機械裝備業世界級品牌的搖籃。

　　世界級品牌是一支藍水海軍，需要自己的航空母艦。只有在一個產業集群中，才能完成世界級品牌所必須擁有的裝配線。

　　簡言之，長沙擁有中國最完善的工程機械裝備業世界級品牌的生態。

　　產業集群內的競爭，是一個區域內新的結構生成的前奏。

　　中聯重科的掌門人詹純新曾經意味深長地說：“世界50強機械設備制造企業，兩個企業同在一個城市中是絕無僅有的。但這不是一種現實的無奈，恰好，這是湖南工程機械的幸運。”這已經清晰地表達了中聯重科對產業生態的認知，也表達了對業內競爭的態度。

　　這是“和”者的競爭視角。

　　工程裝備制造業所涉及的范圍之大，是任何其他產業所無法比擬的。任何一家企業都不可能獨占這一市場。在同一市場之內，尚且有高、中、低端市場之分。正是要去滿足不同品類的市場、不同層次的市場的需求，才需要產業集群。

　　因此競爭的背后，是產業發展的和諧。

　　中聯重科的成長啟示，就體現在對自己成長環境的主動把握上。

　　身處中國工程機械裝備業的“底特律”，中聯重科沒有盲目地追求規模上的擴張，而根據企業發展的節律與自身的同化能力，有目的地進行企業間的重組并購。

　　中聯重科“和”的智慧，一次又一次地展現在對同城行業的重組，也展現在對待業內轟動一時的“徐工并購案”上，中聯重科始終保持著自己冷靜的姿態。

　　中聯重科比任何人都清楚該如何選取自己的成長之路。

　　自重的企業方能贏得強者的尊重。

　　在中聯重科的合作伙伴中，有奔馳，世界最著名的汽車生產廠家；沃爾沃，北歐最大的汽車企業；力士樂，世界最大的液壓件供應商；道依茨，世界第一流的柴油機制造廠商；西門子；日本歐姆龍株式會社、五十鈴公司、博世等。

　　強者尊重自己的競爭伙伴，并將其作為自己生存環境的有機組成部分。

　　對自己使命的自覺，對產業生態的尊重，是中聯重科鑄造自己高度的前提。

　　人才，才是企業資產最具核心價值的部分，當許多人在為國有企業的改革苦覓良方時，中聯重科通過機制盤活了人。機制是創新的第一推動力，中聯重科通過機制演變實現了能量的“核聚變”。

　　中聯重科是原長沙建設機械研究院科技人員下海創辦的實體公司。正如中國所有的創業企業一樣，創業資金主要來源于自籌。

　　中聯重科用自行研究制造的混凝土輸送泵，迅速打開了市場，1993年盈利近300萬元，1994年開始扶搖直上，盈利近1000萬元；以后每年的盈利都幾乎翻番。

　　利益始終是變革的杠桿。

　　中聯重科的盈利曲線，讓長沙建設機械研究院的所有員工產生了無盡的想象：每個人都會尺度自己與這條盈利曲線的關系。

　　詹純新和他的團隊，這條盈利曲線的締造者們，選擇了去承載巨大的壓力和責任，選擇了讓所有長沙建機院的全體人員加入到中聯公司，就是所謂的“兩塊牌子，一套人馬”。

　　生產力的解放程度，取決于人的解放程度。

　　面對著長沙建機院所舊有的人事格局，1997年，長沙建機院實行了“全員下崗競爭上崗”的內部人事制度改革，最終形成了“評聘分開競爭上崗末位淘汰”的用人機制與“薪隨崗走、定崗定薪”為基礎的績效考核分配機制。

　　耕耘者，守望著收獲；當詹純新承諾了收獲時，所有研究人員的勤勞與智慧的閥門頁就從此打開。

　　中聯重科牢牢掌握了“創新”這一中國工程機械裝備業的發動機，再將這一發動機變成整個“中國建設”的推進器。

　　中聯重科的第一個產品是混凝土輸送泵。

　　當時這個產品的市場格局是海外特別是德國品牌占有中國市場95%的份額，國有品牌僅占5%。

　　中聯重科對這個混凝土輸送泵的開發，就定位在與海外品牌的直接競爭。

　　1994年，詹純新參加了在德國柏林召開的國際重型機械博覽會。

　　從此以后，德國就成了他心儀的地方。因為這里有具有“神秘力量”的機械，他要解開“德國制造”的所有奧秘，然后將其有機地嫁接到“中國制造”上去。

　　這就是中聯重科的“高位嫁接”！

　　有的人追求的是一步一步地去達到一個高度；有的人首先詢問世界的高度，然后將此作為自己的出發處。

　　詹純新無數次德國之行，就為問鼎于世界。

　　中聯自行設計的第一代混凝土輸送泵面市后，市場反應不錯。但也出現了各種各樣的質量問題。有人主張：趁著市場走俏，邊生產邊改進。這本就是中國式的處事之道。

　　詹純新的指令是：“停止生產，重新設計”。此后他的“高位嫁接”理論發揮出巨大的效應：對海外樣機的解剖，使中聯重科對競爭對手了然于心！

　　但這一次不是為了模仿，而是為了超越。

　　中聯重科第二代混凝土輸送泵終于設計出來了：在主要性能與國外同類產品相媲美的基礎之上，單一性能超越了國外同類的產品！

　　時光到了2004年，中國的混凝土輸送泵市場格局是：以中聯重科為代表的國產品牌占有95%，海外品牌占市場的5%。

　　這是一個江山易幟般的傳奇！

　　傳奇就在一個以研究院為背景的中聯重科發生的。

　　在中國一提到研究院，就令人想到圖紙；一提到研究人員，就令人想到超凡脫俗！

　　長沙建設機械研究院，在中聯重科的創業之前，也是以賣圖紙為主業的。

　　為什么一個國家惟一的專業對口的建設機械研究院會在九十年代舉步維艱？

　　原因之一就是各工程機械制造廠為加強自己的核心競爭能力，相應加強了自己的研發力量。但更重要的是各類作為國家事業單位存在的研究院，沒有通暢的將成果產品化進而商品化的途徑。

　　這一途徑的鋪設，需要有動力性的因素。成果產品化之后的利益分配模式，是這一途徑延伸的最為強大的動力。

　　中聯重科為長沙建設機械研究院的成果產業化提供了市場化的平臺，并以企業化的機制來加以保障。

　　科研與產業通過市場形成了一條金色的紐帶：

　　世界第一臺采用熱風循環的瀝青路面就地熱再生綜合式復拌機在中聯重科下線；

　　中聯重科造出我國最大激振力壓路機YZ27；

　　我國最大噸位QUY600履帶起重機在中聯重科誕生，徹底打破我國大型液壓履帶起重機完全依賴進口的局面；

　　世界首臺路緣清洗車在中聯重科問世；

　　中聯塔機創下國內塔機單項產品出口最大單；

　　中聯多功能軍品車填補國內空白；

　　中國最大的BG2100路面冷銑刨機在中聯重科研制生產成功；

　　中聯汽車起重機創我國汽車起重機單一品種、單一機型出口的新紀錄。

　　市場，就這樣一個又一個地被“首臺”們喚醒。

　　企業利潤連續十多年的增長平均超過60%；

　　企業對科研的投入超過銷售額的5%；

　　長沙建設機械研究院，由一個氣喘吁吁的市場追趕者，經由中聯重科的反哺，已經成為一個瀟灑從容的產業市場引領者。

　　中聯重科因長沙建機院的歷史積淀與人事高地而保持著強大的研發力。已然成為中國建設機械標準的生產者，是國家178項建設標準的制定修訂單位。

　　能量的聚變到裂變通過資本運作來誘發。在長沙這一中國裝備工業之都，每個企業都以自己的方式奔向蔚藍。詹純新說，只要創新成為一種習慣，無論從何處出發，世界始終是中國人的目的地。

　　1996年，中聯重科謀求上市。

　　2000年，中聯重科成功登陸中國A股市場。

　　上市讓這個股權單一的公司變為一家公眾公司。湖南國資委控股、員工依法持有股份，同時吸納財務投資者參股。

　　其中，最為引人注目的也是最具爭議的是員工股份特別是管理團隊持股。

　　這一股份的特殊價值在于聚人。工程機械雖然是傳統產業，但創新與高科技的融入，才是這個行業的核心競爭能力。

　　這種能力的體現為人的要素。

　　中聯人深深地認識到：要保持中聯重科的持續創新能力，就必須去滿足科研人員內心深刻的創業需求，讓他們從一個經濟人完成向社會人的跨越。

　　于是，中聯重科擁有了一支最為穩定的精英團隊——一支強大的經營、研發與市場開拓的精銳之師。

　　資本在促使中聯重科“核裂變”的前夜，首先完成了中聯重科科研人員的“核聚變”。

　　當這支“鐵騎”配備了資本的武器之后，就迅速開始了中國工程裝備業的偉大的征戰之旅：

　　2001年11月23日，中聯重科正式收購英國保路捷公司，這次收購為中聯重科填補了非開挖設備在國內生產的空白，同時獲得了進入國際市場的綠色通行證。

　　2002年12月21日，中聯重科承債式兼并湖南機床廠；繼而使之成為中聯重科鋸床、鋸帶的重要研發基地與生產基地。

　　2003年8月30日，中聯重科完成了浦沅的重組。這就使得中聯重科在起重機械領域占有了全國的優勢地位。

　　中聯重科以如此快速擴張的步伐，并沒有主體與購并企業的異體排斥現象。

　　相反，所有的購并企業在中聯重科這一平臺上，取得了驚人的績效：

　　并購后的第一年--2003年，湖機實現銷售收入、產值同比增長均超過60%；人均勞動生產率提高到21萬元，是改制前的4倍。

　　2004年，重組并購后第一年的浦沅有限公司和浦沅集團公司銷售收入突破了18億元，同比增長81%；利潤總額達到2.05億元，是上年同期的21.28倍，超過重組并購前15年利潤的總和。

　　除了中聯重科的品牌文化與制度文化外，長沙建設機械研究院的巨大專業儲備能量也是整合購并企業的前提。

　　長沙建機院的科研成果曾經培育了中國數百家企業，這種能量是中聯重科所特有的。

　　正是這種專業能量，保證了中聯重科擁有超乎尋常的駕馭規模的能力，也成就了中聯重科的業績表現與股市表現：

　　2005年，全國工程機械行業國內上市公司利潤排名第一位；

　　2006年，全球工程機械制造商排名第24位；

　　2007年底，成為首家獲得國際化標準組織(ISO)正式認證成員資格的中國企業；

　　全國上市公司綜合績效排名連續三年位居前列，名列“湘股”第一位；

　　品牌價值33.18億元，名列“中國500最具價值品牌”的排行榜第193位；

　　中聯品牌榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌”。

　　進入“中國企業500強”，“中國機械500強”；

　　中國十佳最具投資價值上市公司；

　　連續三年被評為“最具成長性”企業。

　　10余年，中聯重科完成資產由50萬到近100億的跨越。

　　2005年，中聯重科提出了“專業化、股份化、國際化”的發展戰略，這一戰略被形象地稱之為“核裂變”戰略。

　　在中聯重科之核中，有著品牌力、創新力、資本力、整合力。這些力的發放，使得整個世界的工程機械裝備產業之鏈也為之震動。

　　“核裂變”戰略的核心內涵包括三個方面。

　　一是產業鏈“中間裂變”。這一過程至少包括二次裂變：

　　其一，是以專業化分工為基礎的裂變，即以工程機械子行業類別為劃分標準，以產品組團，從母體裂變出多個專業化公司。目前，中聯重科已組建了七個專業性公司，完成了第一次裂變；

　　其二，是以產品細分的再次裂變。即以單一產品為載體，引入品牌、技術、資本，進行多層級股份化改造和國際化運作，再次裂變。

　　二是產業鏈“上下延伸”。中聯重科正把產業鏈向上延伸至各關鍵零部件的供應和制造環節；向下延伸至施工設備租賃等產業鏈終端，增強對產業鏈的控制力，形成一個完整的工程機械產業鏈上的利益共同體。

　　三是產業鏈補充完善。由于產品發展不平衡狀況依然存在，中聯重科擬通過并購，整合國內甚至國際資源，以完善企業產業鏈條，實現均衡發展，提升企業的整體競爭力。

　　通過實施“核裂變”戰略，中聯重科將用一個多元投資的主體，拖動多個國際品牌、多級投資者參股投資的產業群體，實現企業國際化、集群化的根本性轉變。中聯重科的目標是用10年的時間，進入行業全球前10。

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　　人物簡介

　　詹純新，男，1955年4月出生，中共黨員，博士，研究員。1978年，詹純新從西北工業大學畢業后留校任教，2年后調回湖南長沙，進入原建設部長沙建設機械研究院從事研發設計工作。1992年，擔任研究院副院長的詹純新帶領7名員工，借款50萬元創辦中聯公司。現任中國企業家協會副會長，長沙建設機械研究院院長兼黨委書記，長沙中聯重工科技發展股份有限公司董事長兼CEO。中共十六大、十七大代表。

　　公司簡介

　　長沙中聯重工科技發展股份有限公司(簡稱“中聯重科”，股票代碼000157)，創建于1992年，是一家高科技上市公司。是中國工程機械裝備制造龍頭企業、全國首批103家創新型試點企業之一。是首家獲得國際化標準組織(ISO)正式認證成員資格的中國企業。主要從事建筑工程、能源工程、交通工程等國家重點基礎設施建設工程所需重大高新技術裝備的研發制造。公司注冊資本7.605億元，員工13000多人。中聯重科在深交所掛牌上市，股票代碼000157。按照2008年3月12日午間休市時計算，中聯重科的市值為350億元。