這次涉及中層干部和直屬企業領導班子的整合，被職工們稱為“大洗牌”。經過“洗牌”，集團的高層不再兼任直屬公司的一把手，一大批年輕有為的干部脫穎而出。而各個行業的人才也被黃錦泉恰如其分地安排到了適合的崗位上，東區公司主要從事政府工程的統建、代建，配備有代建經驗、善于協調的人才班子。特工公司主要從事商品房開發，配備市場意識強、勇于開拓創新的人才班子。建工公司轄下有30多家小企業和數萬平方米的租賃物業，配備精通資產經營、熟悉企業改制工作的人才班子。集團本部重點選配諳熟資金運作、投資策劃的人才。

　　除了讓員工人盡其用、人盡其才，還得讓員工心有所系。建設行業人員經常走南闖北，見識廣，流動率高。然而，雖然住宅建設集團也有一群長年外派的職工，但他們卻始終心有所屬。

　　讓他們心有所系的是什么？外派員工的一位家屬透露了奧妙。她說，每次有臺風預警的時候，家里總會接到來自集團工會的電話，提醒注意防范并關切地詢問：“有什么需要幫忙的嗎？”她感慨說：“連對職工家屬都如此關懷備至的企業，現在能有幾家？”

　　【建章立制】用制度管人

　　中國有句老話說得好：沒有規矩，不成方圓。有了目標定位，有了人才架構，還得有規章制度。

　　“企業剛整合時，我們是既熟悉又陌生，每家每戶都各有規矩，合在一起則沒有章法。如何在短時間內制定大家共同遵守的制度，同時還要保證紛至沓來的項目建設順利進行，任務相當艱巨。”住宅集團的總經理項強這樣說。

　　為了提高決策效率，黃錦泉大膽地進行制度創新，對重大事項的決策，實行黨委、董事會聯席會議制度。這樣，既保證了董事會行使決策權，也體現黨委對重大決策的領導作用，并做到決策權和經營權的分離，適合國企特點的法人治理結構，有力地推動了公司各項工作的順利開展。

　　“用制度管人，用制度管事，一能保證做事的標準，二能消除行使權力的隨意性，這既是管理的基本功，又是反腐倡廉的機制保證，體現公司的能力與效率。”項強如是說。

　　整合前，扣除負債住宅集團平均每家房地產公司凈資產僅為2億元，在需大批資金運作的房地產行業中，只能算 “小舢板”。到2006年，集團實現凈利潤總額8523．49萬元。在利潤增長的同時，公司規模進一步擴大，集團的凈資產達到12．91億元。

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