劉偉勛

　　原材料價格繼續高位運行，人力成本逐步上升，資源越來越緊張，人民幣繼續升值……

　　不管原因何在，企業家們無論如何也難以不去面對這樣的問題：通脹時代來了，怎么辦？

　　通脹時代不僅僅帶來的是成本的上升，更有企業資金鏈條之憂。現在加息預期強烈，且貸款正在收緊。

　　面對如此局面，中國的企業家們是如何應對，而能安然無恙？

　　本報將陸續刊發相關報道，講述在通脹時代的特殊舞臺上，發生的商業故事及其展現的商業智慧。這個系列報道的開篇，將講述中國的供應商如何與沃爾瑪--這個世界上最大的零售集團來打交道并提升其產品價格，消化成本上升局面的故事。

　　--編者

　　下個月，山東濰坊人王煥民和親戚們在家鄉開辦的第二家食品加工廠將破土動工，其占地面積是第一家工廠的三倍。新工廠建成后，將致力于開拓新市場，第一家工廠則專門服務于老客戶——全球最大的零售企業美國沃爾瑪公司。

　　王煥民是濰坊華夏食品有限公司（以下簡稱濰坊華夏）的創始人之一兼銷售經理。盡快擴大規模并尋找新客戶，是王煥民為公司舒緩成本上漲、加速占領市場而找到的出路。2005年，濰坊華夏成為沃爾瑪的供應商，從一家瀕臨倒閉的作坊式小企業迅速成長為國內三大山楂卷生產商之一，但不斷上揚的生產成本，以及沃爾瑪對產品品質和價格的高度敏感，讓濰坊華夏始終處于嚴控成本的壓力之下。

　　在中國，沃爾瑪共有大約2萬家供應商，濰坊華夏只是其中之一。最近兩年，這些處于產業鏈最前端的供應商普遍感受到沉重的成本壓力，而且其壓力無法全部傳遞給追求 “天天平價”、以善于控制成本著稱的沃爾瑪。

　　絕大部分供應商們開始雙管齊下，一方面與沃爾瑪緊密合作，在確保產品品質的前提下通過各種手段控制成本，并協商適度提價；另一方面則減少對沃爾瑪的依賴，尋找新客戶并創辦自主品牌，擴大利潤空間。

　　也有一些供應商出于各種考慮，選擇告別沃爾瑪，甚至從市場上徹底消失。

　　仍具競爭力

　　中國已經成為沃爾瑪全球采購鏈中最為重要的一環。最近幾年，沃爾瑪每年在華直接采購金額穩定地保持著90億美元的規模，即便中國供應商普遍出現了成本上漲，這一數字也沒有明顯減少。

　　“成本上升是全世界都面臨的問題，它不會降低中國供應商的優勢，我們也會幫助它們通過提高效率來控制成本。”沃爾瑪全球采辦采購部總監陳浩源3月3日接受本報采訪時說。

　　總部位于深圳的沃爾瑪全球采辦成立于2002年2月，負責在全世界70多個國家進行商品采購，其中國的采購量一直穩居首位。最近兩年，盡管因人民幣升值、原材料和勞動力價格上升而使中國產品的成本上漲，但陳浩源表示，中國仍然最具競爭力，沃爾瑪并沒有將大量訂單轉移到越南、印度等勞動力成本更低的國家。

　　“我們會在全球范圍內尋找供應商，考察其環保、品質、產量、價格等各種因素，而不是只看重價格。”陳浩源說，在價格方面，沃爾瑪并非一味強調低價，而是要求企業在環保、勞動保護等各方面合法合規并符合沃爾瑪標準的同時，擁有合理的利潤。

　　濰坊華夏的王煥民對這一點有切身體會。他發現，深圳食品批發市場上的山楂卷售價，明顯低于自己的產品賣給沃爾瑪的價格，但沃爾瑪并沒有選擇前者。“關鍵還是我們的產品質量有保證。”王煥民說。

　　成為沃爾瑪的供應商并不是一件容易的事。2005年，沃爾瑪曾對濰坊華夏進行多次考察和評估，為了滿足前者近乎嚴苛的標準，濰坊華夏僅在生產條件改善上，就投入了將近20萬元，包括對更衣室、化驗室進行更新改造。

　　進入沃爾瑪的供應商名單后，企業同樣要面臨各種壓力。一方面，沃爾瑪的人員可能隨時來到工廠，檢查生產運營的各個環節是否符合要求，同時幫助企業進行完善和提高。另一方面，企業還要面對其他供應商，包括國外同行的競爭。

　　一位曾在沃爾瑪全球采辦工作的人士說，出于保證供應量并降低風險的考慮，沃爾瑪通常會在同一類產品上選擇多家供應商，這無形中讓一些供應商處于緊張狀態，擔心失去訂單，尤其是自己的生產成本上升后。

　　“原材料一年比一年貴，”王煥民說，山楂卷的成本比前幾年已大幅上升。但他現在還不太擔心會被沃爾瑪拋棄，主要原因是自己的產品擁有祖傳秘方，品質有保證。另一方面，他也在加大新客戶的開拓力度，并著手打造自己的品牌，以便萬一失去沃爾瑪時，企業也不致陷入癱瘓。

　　合力控成本

　　在沃爾瑪的另一家供應商——香港新保利有限公司設在廣東省中山市的工廠中，一部分生產環節已經從過去的手工操作，改為使用自動化設備。與此同時，公司生產的PVC充氣床墊、睡袋等產品在運輸時，直接裝在集裝箱的卡板里，而不像過去那樣放在紙箱中。

　　上述兩個舉措，是沃爾瑪和新保利尋找到的降低產品成本的兩個方法。善于在每一個環節上嚴格控制成本的沃爾瑪，一直在借助自己的經驗和技術，幫助供應商降低成本，共同實現“天天平價”的目標。

　　新保利改變產品的包裝方式后，同一個集裝箱里裝下的產品數量提高了大約10%，不僅使公司運輸費用下降，還減少了裝卸時間，提高了工作效率。

　　“沃爾瑪給我們的訂單很大，這使得我們購買聚六乙烯等原材料時，因為采購量大，能獲得比競爭對手更低的價格，從而降低一部分成本。”新保利董事長劉煒舜說。同時，沃爾瑪資金充裕，付款及時，使得新保利降低了融資成本。綜合衡量，盡管沃爾瑪的采購價格較之其他客戶稍低，但公司仍有利潤空間，而且成本上升帶來的壓力并不是非常明顯。

　　新保利于2003年底獲得了沃爾瑪第一張、金額為770萬美元的訂單，2006年以直銷和貼牌生產的方式銷售到沃爾瑪的產品超過2500萬美元。

　　每天晚上，劉煒舜都能通過沃爾瑪的零售鏈（RetailLink）系統，看到自己的產品當天在沃爾瑪全球各個商場、各個區域的銷售、庫存情況，這對于公司根據市場需求改進產品、調整庫存帶來了很多便利。

　　沃爾瑪（中國）投資有限公司高級總監范思睿說，沃爾瑪免費提供的銷售信息，能幫助供應商有效地管理自己的生意，這是沃爾瑪幫助供應商節省成本的一個舉措。

　　范思睿和他的同事們幾乎每天都能遇到因成本上升而要求提價的供應商，這個時候，他們不會匆忙地滿足供應商的提價要求，而是共同分析產品的成本構成，尋找到既不犧牲產品質量，又能使價格具有競爭力的平衡點。

　　“比如，我們會看看能否通過加大采購量、簡化包裝，或者改供應商直接送貨為沃爾瑪自己配送等方式，幫助供應商降低成本。”范思睿說，同時，公司也會比較其他供應商類似產品的價格，尋找到具有競爭力的產品。

　　沃爾瑪也不會一味地壓低價格甚至有意壓榨供應商，當確信原材料等成本明顯上升后，沃爾瑪也會相應地提高采購價格。沃爾瑪全球采辦采購部總監陳浩源說，公司不會讓供應商賠本做生意，否則雙方的合作會不夠健康并難以持續。

　　尋找新空間

　　盡管和沃爾瑪合作愉快并且訂單連年增加，但香港新保利有限公司并沒有把全部市場都交給沃爾瑪。公司董事長劉煒舜說，目前沃爾瑪的訂單占公司總銷售額的30%左右，公司也在為法國家樂福、英國樂購等零售商提供產品。

　　“我們不會100%地依賴某一個客戶。商業就是商業，一定要考慮客戶過于單一所隱含的風險。”劉煒舜說。

　　對另一家供應商濰坊華夏食品有限公司而言，沃爾瑪的訂單目前占到公司總營業額的60%左右。公司創始人之一兼銷售經理王煥民告訴本報，濰坊華夏會加大與沃爾瑪的合作力度，力爭三年內使自己的產品進入沃爾瑪在中國的每一家門店。與此同時，公司也會大力開拓新客戶，適當降低對沃爾瑪的依賴程度。

　　這似乎是沃爾瑪供應商的共同選擇。盡管通過與沃爾瑪合作而獲得快速成長，但出于現實利益和長遠發展的考慮，供應商一方面維持和強化與沃爾瑪的合作，另一方面也在悄然拓展客戶，并自創品牌，以獲得更大的生存空間。

　　“水果產品的平均利潤率只有2%左右，只有實行品牌經營，利潤才可能增加。”深圳市鑫榮懋農產品股份有限公司國內事業部總經理張劍說。鑫榮懋是國內最大的水果供應鏈服務商，也是沃爾瑪中國最大的水果供應商。2004年，在與沃爾瑪合作6年之后，該公司創立了“歡樂果園”品牌。

　　事實上，開發新客戶、自創品牌以及進軍中高端市場，進而獲得更高的利潤，也是供應商應對成本上升的有效舉措。憑借與沃爾瑪合作中積累的經驗和聲譽，這些供應商很容易尋找到新客戶，也很容易將控制成本的方法應用到品牌運營和企業的升級轉型中。

　　如今，新保利已經擁有了自己的品牌，并自主研發設計了多款中高端產品，其利潤空間隨之增大。即便是賣給沃爾瑪的產品，由于加入了自有品牌，綜合利潤率也比貼牌生產提高了不少。

　　來源：經濟觀察報網