車間有道成樣板

　　山東萊鋼機械制造公司金工車間創新管理機制積累100余項技術成果

　　20多年，2500多個班組始終堅持管理創新，在整個企業掀起了創建“學習型車間”、“樣板車間”的熱潮。這個企業就是萊鋼集團有限公司。

　　在這2500多個班組中，有一個車間，近幾年在設備無較大投入的情況下產能迅速提升，機加工產量連續3年來以每年1000噸的幅度增長，并獲得萊鋼集團現場管理“樣板車間”、“安全環保先進單位”等榮譽稱號。這個班組就是萊鋼集團有限公司機械制造公司金工車間（以下簡稱金工車間）。

　　近年來，國務院發展研究中心企業家調查系統、全國冶金系統等先后多次到萊鋼召開研討會或現場會，總結推廣萊鋼經驗，并有千余家企事業單位到萊鋼參觀學習。萊鋼成為全國創建學習型企業、學習型班組的典型案例。金工車間也以其“三法”管理的獨特機制，幾年來積累了100余項技術創新成果，成為其他企業學習的典型。

　　量化管理 夯實基礎

　　金工車間工序多、加工件品種繁雜、一個月要干100多個品種規格，制作一套設備須經幾十道工序，而機床操作單人單機，職工既要單兵作戰又必須做到工序間相互協作。對此，他們確定了以量化管理作為撬動基礎管理的支點，根據車間的實際情況，推行量化管理，以此提高車間整體管理水平。

　　首先是量化工時。由于車間產品品種多、產品結構及加工工藝流程變化大，職工的工作量很難用產量來衡量。經過分析認為，工時量化考核應是理想的方式，而如何制定科學合理的工時定額又是工時考核的關鍵所在。為此我們專門增設了估工員一崗，經過公開競崗選拔，確定了一名技術精湛、經驗豐富的職工擔任估工員。估工員只對圖紙不對人，根據零件圖紙工藝、材質及機床性能、切削參數等因素，科學合理地估算工時，同時建立工時臺賬。車間明確提出任何人不得隨意更改，即使是車間主任也沒有權力調整工時，從而維護了估工員的權威。由于工時管理扎實，車間效益工資分配就非常容易。每月末車間會計把職工個人的工時及消耗輸入微機，即可打印出每個職工的收入，車間不做任何調整。既公平公正、公開透明，又充分體現按勞分配原則。

　　其次是質量管理的量化，既抓廢品工時考核，又抓質量損失考核。為保證產品質量，他們牢牢抓住“責任廢品”這一指標，采用質量損失、廢品工時、返修工時、讓步工時考核，避免因搶時間而忽視質量。

　　再次是設備管理的量化。為精確統計故障停機時間，車間實行停機反饋單制度。操作者要在停機反饋單上記錄設備停機時間，維修工維修完畢要記錄交付時間，白紙黑字杜絕扯皮。維修工為了減少停機，自覺用好點檢定修時間，提前掌握問題、解決問題，“滅火式”維修大為減少，設備可運行率、運行質量明顯提高，故障停機率大幅下降。

　　第四是現場管理的量化，即物品定置定時。車間某件產品除定置、定位、定人、定責外，在哪個地方放多少時間都有明確的規定，違反了就要按標準進行考核。量化管理大大提升了車間現場管理水平，使得一個多品種、單件小批、工序繁雜的車間，物流有序，忙而不亂，金工車間也連續兩年被評為集團公司現場管理樣板車間。

　　量化管理激發了職工潛在的工作、學習積極性。去年“五一”期間，車間只放了一天假，但是許多職工連這一天也沒有休，早早趕到車間上班。量化考核帶來的不僅是分配的公正、透明，更為重要的是職工深層次的心理變化、人生觀和價值觀的變化。現在職工認為加班加點學技術、提效益，不僅是給車間干的，更是給自己干的，因此工作潛力得到有效迸發。

　　強力管理應急處置

　　在嚴格執行廠里下達的月度生產計劃的同時，許多生產車間還要隨時處理一些急件、事故件和搶修件，這是企業車間員工常常遇到的事情。如何處理這些應急事件？金工車間從生產組織的規律入手，推行了強力計劃管理。強力計劃管理的核心內容是：制定計劃追求“絕對準確”、執行計劃做到“說一不二”、考核計劃堅持“不講客觀原因”。

　　制定計劃追求“絕對準確”是前提、是基礎，必須確保計劃準確，才能很好地貫徹執行計劃，才能實施有效考核。否則，執行計劃和考核計劃就無從談起。他們要求計劃員在編制計劃時必須精心測算，使計劃既有挑戰性又有可行性。執行計劃做到“說一不二”是保障，計劃一旦確定，要堅決執行。為此，他們對計劃調度員、班組長充分授權。考核計劃堅持“不講客觀原因”是核心，也是強力計劃管理的精髓。以往每月末計劃員提報車間月度生產任務完成分析報告時，對未完成的項目總是找出若干理由，如毛坯進車間時間拖延、設備停機、質量問題等等，其最終用意就是為了說明：我們盡力了！現在車間考核計劃員時，只看結果不管原因。同樣，計劃員對班組進行考核也是只看結果不管原因。

　　強力計劃管理使計劃的制定、執行、考核形成閉路循環，有效地調動了全體職工的積極性。過去設備出現問題，操作工就停下來等著，現在操作工會立即找人解決。操作工、維修工、計劃員、調度員都不找借口，車間的整體執行力自然就提升了。目前，金工車間的月度合同兌現率100%，贏得了客戶的贊譽和信賴。

　　創新管理 提高素質

　　金工車間的職工進步快，源于車間營造了利于人才涌流的良好環境。量化考核、多勞多得、按勞分配的機制，激發了職工學習技術的積極性。同時，金工車間還因勢利導，適時出臺實施了《職工技術創新（管理）實施細則》，建立起激勵職工技術創新的機制。從2004年開始，車間每季度組織一次技術創新成果展，并進行評比獎勵。至今，該車間員工已有100余項技術創新成果參展，對于參展的新成果，車間及時給予獎勵，同時又達到成果共享的目的。

　　過去加工一個叉架梁需要10小時，現在2個小時就能圓滿完成任務了�，F在，金工車間人才濟濟，既有山東省優秀技能人才，又有在全國比武大賽中獲得優異成績的技術能手，萊鋼集團的車工狀元連續多年出在該車間。車間學習氛圍濃厚，導師帶徒、技師帶徒活動在該車間常年開展，職工技術水平不斷提升，勞動效率大幅提高�！吨袊�質量報》