僅僅兩年的時間就創造了一種企業自己的語言，無論是海外的員工還是本土的職員，都能夠應用這種語言交流自如。這就是“海爾語”。

　　旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人的世界第4大白色家電制造商———海爾集團，2006年實現全球營業額1075億元人民幣。累累碩果，源于海爾集團通用的“世界語”———六西格瑪。

　　海爾集團是如何推廣這種“世界語”的呢？

　　2002年，海爾人開始了探索六西格瑪管理真諦與企業自身相結合的道路，2004年6月在海爾洗衣機進行試點推廣后取得了成功。2005年10月，在揚智咨詢公司等專業機構的支持下，海爾集團全面推廣六西格瑪管理。從制造到銷售、從供應商管理到售后服務，海爾集團在各節點、各流程全面推廣。從2007年開始進入全面推廣期，以六西格瑪項目成果為主全面推進和評價。

　　由于海爾集團和各事業部都建立了較為健全的六西格瑪組織結構，加強了六西格瑪領導力，很快就形成了六西格瑪運營體系和六西格瑪企業文化。到目前為止，海爾集團共培養黑帶22名，綠帶485名，形成以高層為倡導者、以中層與黑綠帶為核心的經營團隊。同時也開發出具有海爾文化特色的黃帶教材、綠帶教材，MINITAB教材等不同層次的六西格瑪教材。海爾集團自主開發六西格瑪管理系統，對項目進行3級管理：1級管理是對各個事業部項目“階段別”進度的紅綠燈警示管理；2級管理是對各個項目“日別進度”完成的管理；3級管理是對項目明細審批指導的管理。通過3級管理的日清方式，加強集團、倡導者對各個事業部項目進一步的推進，形成集團以質量保障經營公司和海爾大學為集團總推進者和認證機構、本部成立2級推進機構、事業部成立3級推進機構進行管理推進的六西格瑪系統。集團以六西格瑪公開課方式培養經營人員，事業部以自主培訓方式培養人員，形成了一個相互交流、相互支援的學習型組織和文化。

　　六西格瑪語言至此成為海爾人交流和探討問題的一種通用語言。

　　海爾集團六西格瑪項目從2004年幾十個項目到目前系統上推進1000個左右，取得了非常客觀的財務成果，顧客滿意度大幅度提升，供應商質量水平逐步得到改善（CD類供應商逐漸取消，保留AB類國際化供應商)。海爾產品整體水平從原來的4.5σ水平提升到5.3σ水平，并取得了中國名牌和世界名牌產品的榮譽稱號。2006年海爾首次參加全國優秀六西格瑪項目評選，有5個項目獲得了“國家級優秀項目”稱號和“全國優秀六西格瑪推廣先進企業” 榮譽稱號。

　　當然，海爾在六西格瑪本土化推進過程中，也存在一些問題：持續改革意識還需要加強，因此導致了六西格瑪在部分階段推進緩慢；對于人的經營不夠系統，集團內部的帶級水平不一致，導致集團各下屬單位的推進成果差異較大；整個六西格瑪變革組織還有待于完善，部分組織及組織職責的正規化還有待于加強……

　　面對存在的問題，海爾一直在努力克服和不斷改進。他們通過推進在高級經理人培訓過程中導入六西格瑪倡導者及綠帶培訓，在實施中把六西格瑪管理能力作為一名高級經理人的必修課程來對待，第一期已經培訓完成；組織各下屬單位的六西格瑪人力進行統一的綠帶補充教育及統一資格考試；借助集團正在推進流程再造的勢頭，協助各單位將組織及職責完善下來，逐漸減少多家咨詢企業的介入；同時六西格瑪管理基礎培訓項目實施集團內部自主開發，自主教學制度。例如正在實施的集團各下屬單位的綠帶內訓項目，又如黑帶的培養、FEA的培養等等。通過實施各下屬單位的倡導者及流程責任人（部長級別以上）的六西格瑪變革管理的培訓，提升其對六西格瑪管理的參與度及執行力度。

　　關于國內企業推行六西格瑪本土化的問題，海爾集團相關負責人認為：中國企業大多數缺少激勵機制、評審與授權不足、缺乏財務支持和科學的財務評估、來自部門間的壁壘或人為抵觸、缺乏必要的投資意識和科學的外腦選擇等等。海爾目前正在改變并杜絕這些問題的存在和發生，開創新的思路和方法，并力爭使其成為國內推行六西格瑪優秀的企業之一。《中國質量報》