四川新聞網-成都商報訊

　　□ 許鵬

　　步永樂、大中后塵，國內第一家專業家電連鎖上市公司三聯商社可能成為國美囊中之物。在上周的一場拍賣中，三聯集團總裁張繼升遭遇競爭對手瘋狂舉牌，痛失三聯商社控股權。

　　張繼升是因財力不濟輸給國美嗎？不然。這位與蘇寧張近東同時起家的企業家有一句常掛口頭的“名言”：山東的經濟總量足以養活三聯這條魚了。正是這句對行業的錯讀，成就張繼升競爭落敗的宿命。

　　創立“新摩爾定律”的硅谷創新營銷大師杰弗里·摩爾將繽紛多姿的商業世界分為兩個相互獨立又互相影響的領域，即規模運營模式和復雜系統模式。全球任何一家企業必選兩種模式之一，并確定一個“最佳點”。例如，在規模運營中，過于龐大的數量可導致系統負擔過重，過小的數量系統又會低效。因此，即使如沃爾瑪這樣的“大象”，也須在自身發展的各個階段精確判斷“最佳點”的位置。

　　三聯商社所處的家電零售行業規律無疑是“規模運營”，但張繼升誤判了該模式的“最佳點”。根據公開資料，2000年，三聯家電的銷售收入約53億人民幣，位列中國連鎖業百強第四，超過當時國美的30億元和蘇寧的40億元。不過，連續多年“中國家電第一店”的地位讓張繼升漠視后來者的瘋狂擴張，甚至以“昏話”當“名言”，以至國美蘇寧坐大。

　　在2001年到2005年中國家電零售的黃金期，三聯家電的開店速度和地域擴張大幅落后對手。以蘇寧為例，2001年平均40天開一家店、2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天開一家店，到2005年，蘇寧基本完成了全國連鎖體系的擴張；相比之下，三聯家電幾乎沒有離開山東，企業的主要精力甚至放在了家電零售之外的“多元化”上。

　　最終，張繼升讓“山東”養活“三聯”的算盤還是落空了。2006年，三聯商社主營收入僅17.85億元，同比下降95.1％，同期國美和蘇寧上市公司的收入已經分別達到247億元和249億元。

　　在杰弗里·摩爾的理論中，“最佳點”左右兩側的效率都呈下降趨勢。張繼升的失敗正是沒有認清這一規律，（開店）數量不足導致系統“在過小的總量情況下處理過多的例外”，造成低效。三聯商社在中國這個統一市場內試圖“占山為王”，其實是“畫地為牢”。

　　跳出家電看整個零售業，沃爾瑪成功的根本正是準確判斷企業發展不同階段規模運營的“最佳點”。尤其是最近10年在美國之外的新興市場，其海外門店從1994年的24家發展到2004年的1355家，成功支撐其龐大運營規模。

　　在轉瞬即逝的產業變化中，商戰的輸贏往往在一念之間，中國企業最容易犯的錯誤是將失敗歸諸資本力量的懸殊。但真正左右勝負的通常不是錢，而是企業家對行業的正解或錯讀。