“侯孝海掛帥金星了！”新年過后的第三天，華潤雪花原市場總監侯孝海走馬上任金星總經理的消息似一顆重磅炸彈引爆業界。

　　侯孝海何許人也？金星此番重金擇“相”，又意欲何為？

　　侯孝海，華潤雪花原市場總監，是華潤雪花完成品牌大一統的策劃者和操盤手，非奧運營銷理論的創立者和踐行者；是啤酒行業的高精尖人才，在市場營銷方面有獨到見地和戰略思維；是2007年科特勒營銷大獎金鼎獎的獲得者。

　　2004年，侯孝海建議并主持華潤啤酒改名為華潤雪花啤酒，將企業名稱與全國品牌名稱實現一統。提出并完善全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌的品牌組合策略。侯孝海把一個全國性品牌和多個地方小品牌共存的“1+n”模式逐漸轉變為一個全國性品牌和一個區域強勢品牌長時間內共存的“1+1”模式。

　　2005年，侯孝海提出啤酒“全國品牌”的標準，引起了業界關注。

　　業內資深人士分析認為，雪花和金星都是國內啤酒巨頭，雪花近年的銷量做到了全國第一，金星也處在快速上升期。金星招進侯孝海，一是整合品牌資源，借勢奧運年，打響奧運營銷戰；二是進一步圖謀全國市場，沖刺中國啤酒前三甲；三是快速提升資本運作能力，試水資本市場，為聯姻洋巨頭做嫁衣。

　　倘若這個分析存在合理性，那么與此相關聯背景則應該是侯孝海身上特有的經驗資源和金星多重謀變意圖的無縫對接。侯孝海的到來，為金星下一步調整戰略，強化管理，提升盈利能力，平添了馬力與活力。其中尤為重要的是，侯孝海將為金星品牌大一統帶來強大推力。

　　事實上，金星品牌大一統的目標，自兩年前即推到前臺和被列為近年工作的“重中之重”，作為龐大的整合改造工程，它的施展始終不溫不火，平穩推進。侯孝海憑身上“品牌一統”的能力和才識恰能將為此平添一把火。

　　金星品牌大一統的基礎比較牢固，一旦有精準高效的工具和方法介入，執行過程和完成目標易如反掌。金星1998年至今10年的品牌擴張中，在大局上始終堅守獨自建廠、自我復制的戰略導向，即便是靈活調整策略采用收購戰術，也即對收購品牌進行積極改造，賦予其清晰的金星標識和品牌內涵。金星通過遍布全國10個省份的16家子公司，滲透統一的金星基因：所有子公司外觀按照統一圖紙施工建設形成的金星統一形象基因，所有子公司高層都由總部派遣形成的金星統一管理基因；所有子公司將金星有效融入當地地域文化形成的金星統一文化基因；所有子公司技術骨干由總部集中培訓上崗保證產品口味一致性形成的金星統一工藝基因；所有子公司產品線按照總部統一要求重新梳理合理削減形成的金星統一產品基因；所有子公司主推以金星新一代為代表的中高端產品形成的金星統一市場基因。這些是構成金星品牌一統的強力支持。

　　在1月9日的就職儀式上，侯孝海表示，2008年金星將進行全面整合，2009年將實現全面突破，在目前管理、營銷、品牌建設等方面的基礎上，導入新的營銷模式和方法，加以整合，更進一步系統地發掘、打造金星的核心競爭力，在很大程度上會推動金星品牌、營銷的再升級。