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　　在人們越來越吃不準變化時，預謀性和應變性變得尤為重要。

　　美克集團創始人馮東明是一位巴洛克式人物——他的許多決定在當時常被視為"瘋子的想法"——例如在1996年時，他跑到新疆的一家電信營業廳，問能否幫他在新疆和天津間鋪條DNS專線，以供公司的兩個工廠可以無縫連接——隨后他的想法，陸續地，被證明是快了"半步"的前瞻之舉。這得益于在創業之初，他先選擇海外市場，繼而開闊了眼界;另一方面，也烙印著新疆這一移民之城的深層次的不安全感。從國際市場回到國內市場，美克集團在控制風險上的舉措，頗似巴頓·比格斯在<對沖基金風云錄>里提及的那些"刺猬的做法"，充斥著看準方向的預謀性。

　　相對照的是，業之峰公司的創始人張均，在仗著中國經濟整體向上之勢，迅猛擴張幾年之后，他猛然發現自己的"管理半徑嚴重超限"，于是從公司治理著手，他開始"革自己的命"，是為應變性。

　　當然，選擇美克集團、業之峰以及獲得國際資本垂青的科寶·博洛尼，作為本期關注對象，另一重要原因則是:在地產繁榮期間，會激發相應的家居裝飾需求。在此類需求升級，作為亞洲最大的家具制造基地，中國以及扎根于此的公司，會做怎樣的選擇?

　　(黃晨霞)